TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Idéias e Tendências: Práticas Atuais de Gestão de projetos, portfolio e programas

Autora: Debora Corrêa da Silva, PMP

Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfrentam constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de reestruturação organizacional. 

As forças ambientais – competitivas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais – criam desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. A alta administração enfrenta a crítica tarefa de analisar e melhorar a capacidade da organização em mudar, sobreviver e crescer em uma economia global complexa e em um mundo de incertezas.

Para manterem-se competitivas, as organizações atuais estão mudando o foco das operações e rotinas do dia a dia para a gestão de projetos, como parte de sua estratégia de busca de vantagem competitiva.

A capacidade de executar projetos com sucesso leva à consecução dos benefícios esperados e dos objetivos da empresa. As organizações que executam projetos com sucesso empregam práticas eficazes de gerenciamento de projetos (PM ou Project Management) como uma ferramenta de geração de mudanças.

Dado o impacto estratégico que os projetos têm sobre os negócios, as organizações devem manter processos eficazes de PM que capitalizem a inovação; monitorem progresso, valor e riscos; e confirmem que os projetos certos podem cooperar com a estratégia organizacional.

Em 2004, a Pricewaterhouse Coopers LLP (PwC) convidou executivos e profissionais seniores a participar de uma primeira pesquisa global sobre gestão de projetos. O principal objetivo da iniciativa era investigar se um nível mais alto de maturidade na gestão de projetos caminharia lado a lado com um melhor desempenho dos projetos. Em 2007, a PwC realizou pesquisa semelhante para determinar o nível de maturidade na gestão de projetos nas organizações de todo o mundo. O principal objetivo da pesquisa foi identificar as tendências então existentes na gestão de projetos e as características de PM aplicadas em projetos de melhor desempenho.

No primeiro levantamento, em 2004, a PwC procurou detectar as principais práticas de empresas bem-sucedidas, enquanto na pesquisa de 2007 buscou confirmar as seguintes afirmações:

• Há uma relação direta entre níveis mais elevados de maturidade de PM e o alto desempenho de
Projetos;
• A gerência sênior que oferece suporte às principais iniciativas de gestão de projetos alcança
resultados de negócios mais sólidos;
• Uma gestão de projetos eficaz é imprescindível para muitas organizações.

Com maior controle sobre os orçamentos e a necessidade de “fazer mais com menos”, eficiência e eficácia são agora os principais fatores de sucesso das organizações. Analisamos os dados da terceira edição da pesquisa de 2012 para ajudar a identificar as correlações entre PM e sucesso organizacional segundo nossos cinco principais indicadores de desempenho (conclusão de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo, os padrões de qualidade e os benefícios empresariais pretendidos).
Na pesquisa de 2012, demos continuidade à análise do nível de maturidade da gestão de projetos e das características de projetos com alto desempenho. A pesquisa também buscou mais informações sobre as atuais tendências e melhores práticas no gerenciamento de projetos. Avaliou-se o que estava funcionando bem, e em que áreas a melhoria se fazia necessária na disciplina de gerenciamento de projetos.

Também observamos as seguintes tendências e práticas comuns, com base na análise detalhada dos resultados da pesquisa:

• Segundo 97% dos entrevistados, a gestão de projetos é fundamental para o sucesso organizacional e o desempenho dos negócios, enquanto 94% afirmam que a gestão de projetos possibilita o crescimento dos negócios.

• Embora os níveis de maturidade da gestão de projetos estejam em ascensão, muitas organizações desejam continuar a obter um nível ainda maior. Do total, 32,1% das organizações estão se empenhando nesse sentido, buscando reforçar atividades de formação de equipes e desenvolvimento de competências para melhorar o desempenho e promover alta produtividade, qualidade no trabalho e boa motivação. No entanto, a maioria das organizações requerem também melhorias na estrutura organizacional, na gestão de recursos humanos e na garantia da qualidade. Foram identificados que 30,7% dos entrevistados acreditam que suas organizações não têm planos de sucessão nem de contingência adequados aos recursos de projeto. Descobrimos também que níveis mais altos de maturidade proporcionaram melhores resultados nos cinco principais indicadores de desempenho.

• Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para cumprir
o escopo e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios empresariais definidos para um projeto. No entanto, observam-se níveis de desempenho menores quanto ao cumprimento do cronograma e do orçamento. As organizações que empregam sua abordagem padrão de gestão de projetos atendem ou excedem os padrões de qualidade da organização 93% das vezes, concluem o projeto dentro do escopo 92% das vezes e atendem ou excedem os benefícios empresariais pretendidos com o projeto 89% das vezes. Mas identificamos que elas deixam de cumprir os objetivos de cronograma e orçamento de seus projetos em aproximadamente 30% das vezes.

• Erros de estimativa durante a fase de planejamento continuam a ser o maior fator (32%) de falhas nos
projetos.

• A porcentagem de organizações que usam metodologias conceituadas de gestão de projetos ficou estável, e os funcionários estão obtendo as certificações aplicáveis. Usar essas metodologias aumenta o sucesso dos principais indicadores de desempenho de projetos (qualidade, escopo, orçamento, prazo e benefícios para o negócio).

• Organizações do setor privado que contam com profissionais certificados Agile estão liderando a adoção e o uso das metodologias Agile de gestão de projetos atualmente. No entanto, elas ainda não alcançaram um alto nível de maturidade na implantação de princípios e valores Agile. Descobrimos que 34% dos entrevistados usam uma metodologia de gestão de projetos Agile em suas organizações. Muitas dessas organizações atribuem ao uso do Agile o sucesso do projeto (59%), a eficiência do projeto (59%) e a realização das metas de desempenho de negócios (49%).

• A adoção do gerenciamento de portfólio (PfM) não cresceu entre as organizações, mas seu uso leva a um aumento nos cinco principais indicadores de desempenho de qualidade, escopo, orçamento, cronograma e benefícios para o negócio. Na implantação do PfM, identificamos as três principais fórmulas de sucesso: alinhar o portfólio à estratégia da organização, usar um PMO (Project Management Office ou escritório de projetos corporativo) para gerenciar o portfólio e realizar avaliações mensais. As organizações que empregam essas abordagens ampliam a probabilidade de seus portfólios cumprirem o cronograma, o escopo, os padrões de qualidade, o orçamento, o prazo e os benefícios para os negócios.

• Usar metodologias de comunicação eficientes e eficazes afeta positivamente a qualidade, o escopo e os benefícios empresariais esperados para o projeto, mas mostra uma correlação negativa com o orçamento e o cronograma. A tendência é a mesma mencionada antes no uso da abordagem de gerenciamento de projetos padrão em uma organização. Os dados ainda sugerem que o uso de métodos de comunicação tem um efeito positivo no sucesso dos projetos maior para a diretoria executiva do que para os outros entrevistados. Com base nas respostas fornecidas por esse público, houve um aumento de 7% na entrega de projetos dentro do escopo, 4% no cumprimento dos padrões de qualidade, 4% na concretização dos benefícios pretendidos para o negócio e 8% na conclusão dentro do cronograma. O maior aumento (17%) gerado pelo uso de metodologias eficazes de comunicação foi detectado na conclusão dentro do orçamento.

• Um total de 65% dos entrevistados relatou a participação de recursos internacionais e nacionais em seus projetos, o que reflete a importância da inclusão e da colaboração da organização, inclusive com a superação de limites departamentais e geográficos. Mais de 80% dos entrevistados informaram que a gerência sênior apoia seus respectivos projetos. No entanto, a falta de patrocínio da diretoria executiva foi o segundo principal fator responsável pelo fraco desempenho de projetos. Embora a maioria dos projetos receba apoio da gerência sênior, parece que o patrocínio da diretoria executiva precisa aumentar para que os projetos sejam mais bem-sucedidos.

• 70% dos entrevistados acreditam dispor de uma estrutura organizacional adequada aos seus projetos, que descrevem claramente a equipe e a estrutura hierárquica. Para os que deram uma resposta negativa à mesma pergunta, os dados revelam uma inegável correlação entre as empresas que não possuem estrutura organizacional adequada em vigor em seus projetos e aquelas sem papéis e responsabilidades claramente definidos e documentados na estrutura de governança. Como a estrutura organizacional fornece a base para a definição de papéis e funções, níveis hierárquicos e responsabilidades, não surpreende ver tal correlação entre esses elementos. Uma estrutura organizacional fraca pode resultar em duplicidades desnecessárias de papéis e responsabilidades, em falta de comprometimento e em menos coordenação entre funções.

• Há evidências de alinhamento entre escopo de projeto, portfólio de projetos e estratégia de negócios da organização. Cerca de 80% dos entrevistados acreditam que há uma forte correlação entre estratégia e portfólio de projetos em sua organização. Cerca de 70% indicaram também que não havia conflitos entre o escopo de projetos e a estratégia de negócios global, o que talvez acabe por influenciar desempenho e a concretização dos objetivos do projeto. Com maior alinhamento entre projetos e estratégia de negócios, as organizações podem esperar que o portfólio de projetos tenham maior impacto sobre o sucesso do negócio.

• Sistemas de Gerenciamento da Qualidade talvez sejam um investimento compensador para os fornecedores. Os entrevistados cujas organizações exigem esses sistemas de todos os fornecedores tinham mais projetos (90% ou mais) com padrões de qualidade cumpridos do que as que não fazem essa exigência. Empregar uma abordagem padrão de gestão de projetos em uma organização contribui para cumprir o escopo e alcançar os padrões de qualidade e os benefícios empresariais definidos para um projeto. No entanto, observam-se níveis de desempenho menores quanto ao cumprimento do cronograma e do orçamento. As organizações que empregam sua abordagem padrão de gestão de projetos atendem ou excedem os padrões de qualidade da organização 93% das vezes, concluem o projeto dentro do escopo 92% das vezes e atendem ou excedem os benefícios empresariais pretendidos com o projeto 89% das vezes. Mas identificamos que elas deixam de cumprir os objetivos de cronograma e orçamento de seus projetos em aproximadamente 30% das vezes.

• O estabelecimento de PMOs resulta em projetos com maior qualidade e mais benefícios para o negócio. As respostas dos entrevistados indicam uma correlação positiva entre o tempo de existência do PMO e o bom desempenho dos projetos. Em comparação com as organizações que afirmaram não ter um PMO, ou que tinham um PMO funcionando há menos de seis anos, aquelas que criaram um PMO há seis anos ou mais relataram melhor desempenho em termos de qualidade (74%) e na obtenção dos benefícios pretendidos para o negócio (62%).

• Funcionários engajados e experientes são essenciais para o sucesso dos projetos. Cerca de 80% dos entrevistados afirmam que os gerentes de projeto, gerentes de unidades de negócios, gerentes de qualidade e gerentes de orçamento tem experiência adequada para conduzir um projeto até a sua conclusão bem-sucedida.

• O treinamento e o desenvolvimento de pessoal na área de gestão de projetos têm crescido muito: 76% dos entrevistados indicaram a existência de oportunidades de treinamento, bem acima dos 32% de 2007. Para 67% dos entrevistados, esse treinamento contribui para o desempenho dos negócios. Os dados da pesquisa também mostram que a maioria dos projetos teve um desempenho melhor em três dos cinco principais indicadores: escopo, qualidade e benefícios para os negócios.

• O uso de softwares de PfM disponíveis comercialmente promove níveis mais elevados de desempenho do portfólio e maior satisfação com as práticas de gestão de projetos de uma organização. Boa parte da melhora no desempenho e na satisfação é obtida por meio da implantação de pacotes de software especializado em PfM. A customização de pacotes comerciais prontos produziu níveis ligeiramente menores de desempenho e satisfação.

• O modelo Scrum é a metodologia Agile de gestão de projetos de uso predominante: 43% dos entrevistados utilizam essa metodologia. Em um distante segundo lugar ficou o Test-Driven Development (TDD) (11%).

REFERÊNCIAS

PwC Ideias e tendências: Práticas atuais de gestão de projetos, portfólios e programas, 2012-2013

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