ENTREVISTA

Entrevistamos André Choma, engenheiro na Vale e Diretor de Administração e Finanças no PMI capítulo Minas Gerais

Autor: Cláudio Gimenes Toledo, MBA, PMP, CSM

01: Caro André, por favor, poderia nos contar um pouco sobre sua trajetória acadêmica e profissional?
Sou formado em Engenharia Civil pela UFPR, com pós-graduação em Gerenciamento de Obras pela UTFPR. Comecei a carreira como gestor de obras industriais, em projetos de adaptação ou ampliação. Depois, migrei para a área de consultoria, auxiliando construtoras a planejar e controlar os seus projetos, implantando práticas básicas de gerenciamento de projetos. Também tive oportunidade de trabalhar como gerente de projetos na área de TI e governo, antes de começar a me envolver com grandes projetos industriais – primeiro como analista e consultor, e mais recentemente na Vale, na equipe do PMO Corporativo. 

02: O que levou a tornar-se especialista em gerenciamento de projetos?
Quando comecei a trabalhar com projetos de construção, tentava aplicar as boas práticas que eu havia aprendido na pós-graduação. Foi quando tive o primeiro contato com o gerenciamento de projetos. Percebi se eu tivesse aplicado essas práticas em meus projetos anteriores, teria reduzido significativamente os problemas que enfrentei! Comecei então a estudar por conta própria, e então decidi deixar de trabalhar como gestor de obras – percebi que a maioria das empresas não estava preocupada em investir em uma gestão melhor. Ingressei de vez na área de gestão de projetos apoiando empresas da área de construção civil na aplicação das boas práticas. E desde então tenho tentado me aprofundar na área. Tirei minha certificação PMP em 2005 e no início de março deste ano tirei a certificação PMI-RMP.

03: Quais são as particularidades e maiores desafios em projetos de construção civil?
No meu entendimento, o mercado da construção, de maneira geral, ainda está em um grau de maturidade na aplicação de boas práticas um pouco aquém de outras indústrias. É claro que existem empresas que se destacam, mas a maior parte ainda enxerga melhorias de gestão como um gasto e não como investimento. O trabalho na construção também é muito complexo, envolvendo diversos fornecedores, prestadores de serviço e parceiros, normalmente pouco estruturados e com uma gestão deficiente. Por isso, o planejamento em geral e a gestão de riscos em particular são tão importantes em um projeto de construção civil. Além disso, esses projetos têm dificuldades na obtenção de licenças ambientais, frequentemente são executados em locais remotos ou muito congestionados, além de serem fortemente influenciados pelas condições climáticas e envolvem um número muito grande de trabalhadores ao mesmo tempo.
Para ter sucesso neste tipo de projeto, é preciso dar foco e tempo à etapa de planejamento, provendo os recursos necessários e tomando as decisões no tempo correto. Mas infelizmente nem todas as empresas estão dispostas a fazer isso.

04: A gestão de contratos é fundamental para qualquer projeto. Geralmente quando envolvemos contratos trata-se de projetos grandes e complexos. Qual é o fator chave e determinante para o sucesso em contratos com empreiteiros?
Bem, mesmo em projetos pequenos podemos utilizar empresas contratadas, o que nos exige práticas específicas e adiciona mais riscos ao projeto.
Por outro lado, os projetos maiores e mais complexos são aqueles que representam mesmo um grande desafio à boa gestão de contratadas. Neste caso, acredito que existem alguns pontos essenciais:
- a base para qualquer contrato é a mesma de um bom projeto: correta definição do escopo, documentação complementar elaborada com qualidade, planos e condições bem definidos;
- é preciso entender que o contratado, dentro do projeto, é seu parceiro – e não adversário;
- bons controles são fundamentais, pois o projeto é seu e não do seu empreiteiro.
Para mim, as maiores falhas na gestão de contratos estão ligadas à má definição do que se quer exatamente, excesso de mudanças e falta de controle por conta do contratante, que literalmente entrega a sorte do seu projeto nas mãos das contratadas.

05: Como você avalia a maturidade em gestão de projetos na área de construção e o que você poderia mesclar com a Vale? Além disso, podemos ou não dizer que seria utópico afirmar que o conhecimento técnico é fundamental para a natureza do projeto em que está sendo gerenciado pelo gerente de projetos?
Como citei anteriormente, acredito que o nível de maturidade em gestão de projetos na indústria da construção ainda está aquém do que poderia, de maneira geral. A Vale, como empresa contratante de serviços, vem em um processo de melhoria contínua do seu modelo de gestão de projetos que já dura mais de oito anos, e os resultados são visíveis em todos os níveis da organização. Isso apenas reforça que o investimento em boas práticas de gestão vale a pena!
Sobre o conhecimento técnico na área do projeto, eu acredito que facilita muito se o gerente conhecer tecnicamente a área em que trabalha, mas as habilidades gerenciais muitas vezes contam mais. Acredito que o histórico da carreira do profissional também deve ter peso no momento de escolher o gerente de um projeto maior e mais complexo, junto do seu conhecimento técnico na área em que trabalha. A carreira de gestor de projetos deve ter uma evolução natural, com o profissional gerindo projetos cada vez maiores e mais complexos. A capacidade de lidar com problemas constantes e de trabalhar bem em equipe também são fundamentais.
Eu mesmo já estive envolvido com projetos de outras indústrias, fora da construção. Por experiência própria, posso dizer que é um desafio maior entrar em uma área nova sem uma bagagem técnica, mas isso não é impedimento para a realização de um bom trabalho.

06: Ainda nesta linha de raciocínio, o que as empresas realmente esperam da área de PMO (Project Management Office)? Como “vender” os benefícios do papel deste departamento em conjunto com resultados?
As empresas esperam que o PMO resolva todos os problemas de seus projetos, que possibilite a execução dos projetos com previsibilidade, e que sejam competitivos em comparação com a concorrência. O problema é que, por mais claros que sejam os benefícios que um PMO pode trazer à gestão de projetos da empresa, nem todas as organizações estão dispostas a realmente prover o PMO dos recursos que ele precisa, ou lhe dar a força necessária. É um verdadeiro paradoxo: a organização cria um PMO, mas depois muitas vezes vê o PMO apenas como custo e não lhe dá a autonomia necessária para que o trabalho seja realizado. Eu cheguei a ver empresas acabando totalmente com PMOs (inclusive demitindo os profissionais), por considerar um custo desnecessário, para depois de dois ou três meses se dar conta de que precisavam mesmo da área...
Acredito que o trabalho de “venda” interna precisa ser consistente a ponto de mostrar benefícios reais, divulgar o feedback dos clientes internos (projetos), e reportar como a situação melhorou com a aplicação das boas práticas. Outro ponto que deve ser divulgado é que a visão geral que o PMO tem de todo portfólio, e do desempenho dos projetos, provê a empresa de transparência e auxilia o negócio a entender a previsibilidade da carteira. Neste caso, fica claro a complexidade do papel do PMO, pois o mesmo atende a dois clientes internos: de um lado a alta direção, que cobra previsibilidade e competitividade dos projetos, e do outro lado os gestores e equipes de projetos, que reclamam da burocracia e da obrigatoriedade de reportar o que se passa no dia-a-dia.
Então, de nada adianta estruturar um PMO na empresa se a alta direção não entender que as boas práticas de gestão de projetos, programas e portfólio precisam realmente ser seguidas. O PMO, como eu disse, é uma estrutura importante, mas não tem o poder de mudar a organização sozinho.

07: Qual sua percepção sobre a profissão no gerenciamento de projetos e quão importante é a certificação profissional desta área?
Acredito que todo trabalho na área de projetos é um verdadeiro desafio! Lidamos com as incertezas, os riscos e as mudanças, em um ambiente onde tudo parece conspirar contra o sucesso do projeto! Mas este desafio é o que justamente atrai muitos profissionais, e a tendência é continuar crescendo por muitos anos. Por outro lado, acredito que muitas empresas ainda não reconhecem exatamente o gerenciamento de projetos como uma carreira dentro das organizações, o que pode levar os profissionais a frustrações com a falta de oportunidades de crescimento. Eu continuo recomendando às pessoas que gostam de trabalhar com projetos que procurem se aprimorar, e que busquem as certificações adequadas à carreira que planejam.
Eu tirei minha certificação PMP em fevereiro de 2005, e agora em março deste ano fui aprovado no PMI-RMP. Tirar o PMP, para mim, teve um grande peso na minha carreira, e isso me fez buscar o PMI-RMP. No entanto, é preciso reforçar que a certificação, apenas, não vai falar por você. É preciso trabalhar duro, continuar estudando e se atualizando, para que os resultados apareçam. A certificação é um diferencial, mas não é mais importante que a experiência, os resultados e as referências de um profissional.

08: Poderia nos contar um pouco sobre o capítulo PMI MG? Qual o principal desafio que você espera em sua administração?
Eu conheci o Capítulo PMI-MG em 2006, quando tive um artigo selecionado para ser apresentado no congresso anual de gerenciamento de projetos. Desde então fiz amigos no Capítulo, como o Ivo Michalick (que foi o presidente de 2011 a 2012), com quem mantive contato desde então. Quando mudei de Curitiba para Belo Horizonte em 2011 para trabalhar na Vale, pude me aproximar mais do capítulo, e tive a honra de ser convidado a fazer parte da chapa que assumiu a direção do Capítulo agora em janeiro. Como o Capítulo tem um grande número de filiados (mais de 1.100), o desafio maior é manter ações e projetos que valorizem os filiados e auxiliem na disseminação do conhecimento em gerenciamento de projetos. Minha função inclui garantir recursos para os projetos estratégicos do capítulo, e manter uma estrutura administrativa funcional.

09: Fale-nos um pouco sobre a premiação “Donald Barrie Award 2007”.
O Donald Barrie Award é um prêmio concedido pelo PMI Educational Foundation para o melhor artigo do ano na área de Construção Civil (Design – Procurement – Construction). Eu tive a felicidade de ser finalista deste prêmio em 2007, com um artigo chamado: “Garantindo Resultados na Construção Civil Através da Gestão de Projetos”, o que para mim já foi uma honra. Fui selecionado pelo PMI para apresentar este artigo no PMI Global Congress Latin America em 2007, em Cancun, México.

10: Para finalizar, poderia deixar uma mensagem a nossa comunidade de gestão de projetos e o que podemos esperar para o ano de 2013?
Apesar do momento de incerteza na nossa economia, ainda estamos vivendo um ótimo momento no mercado de projetos, de maneira geral. Eu acredito que oportunidades não faltarão para os profissionais da área nos próximos anos, e que sempre valerá a pena continuar investindo em desenvolvimento profissional.
O importante é não deixar “estacionada” a sua carteira de projetos pessoais; se você pensa em escrever um artigo, um livro, estudar um novo assunto (ou estudar melhor o novo Guia PMBOK), leve isso adiante! As oportunidades estão aí, e vão continuar crescendo para profissionais que efetivamente entregam resultados de sucesso!
Por último, recomendo também que os profissionais se envolvam com o PMI, através dos capítulos locais. A participação nos eventos, a troca de experiência e o acesso ao conhecimento representam importantes diferenciais para qualquer profissional. Sem contar que existem diversas oportunidades de voluntariado, tanto para iniciantes na área quanto para profissionais experientes.

Sobre o Entrevistado:
André Choma é engenheiro civil e é pós-graduado em gerenciamento de obras. Atualmente é engenheiro na Vale e Diretor de finanças e administração do PMI Capítulo Minas Gerais. 
Sua vasta experiência inclui construção e projetos de TI, gestão de projetos de consultoria e formação. Também já trabalhou em projetos internacionais (Angola / África, Chile, Colômbia e Brasil). Além disso, André avaliou uma série de grandes e megaprojetos nas indústrias de mineração e refino, e é certificado pelo PMI como PMP.
Instrutor de cursos de gerenciamento de projetos e apresentara trabalhos como palestrante em congressos locais e globais, como o Global PMI Congressos América do Norte em Denver (2008) e Washington DC (2010) e PMI Global Congress EMEA em Amsterdã – Holanda (2009).
Autor do livro "Como Gerenciar Contratos de Construção com os empreiteiros" (2005 -www.gestaodeempreiteiros.com.br), publicou trabalhos de gerenciamento de projetos no Brasil, Peru, EUA, Inglaterra, Índia e Austrália.

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