TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Conhecendo Design Thinking

Autora: Adriana Fório Sentieiro, PMP

INTRODUÇÃO

Esse é um assunto talvez pouco conhecido no meio de gerenciamento de projetos, pois, conversando com alguns amigos da área nunca tinha se quer ouvido falar nele.
Comecei a ouvir falar muito sobre esse "Design Thinking" no final do ano passado e resolvi buscar o que seria afinal esse assunto, como funciona e principalmente como poderia mudar nossa rotina no gerenciamento de projetos.
Primeiramente o que devemos esclarecer é que Design, diferentemente do que muitos imaginam, não é estética, forma, não é um atributo. Basicamente Design é um processo criativo que tem por objetivo tornar algo melhor para alguém.

ORIGEM DO CONCEITO DESIGN THINKING

A noção de design como uma “forma de pensar” tem sua origem traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The Science of the Artificial, de Herbert A. Simon e mais especificamente na engenharia, a partir de 1973, com Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim. Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de “design thinking” como uma forma de ação criativa e foi adaptada à administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO, empresa de consultoria de design de produtos americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das primeiras formadoras de opinião sobre o tema. Atualmente, existe um grande interesse em design thinking e design cognitivo, tanto no mundo acadêmico como no mundo dos negócios.

CONHECENDO DESIGN THINKING

O Design Thinking se baseia nos três pilares: foco no ser humano, envolvimento de usuários com a co-criação e prototipagem de ideias.
 Uma das grandes preocupações do Design Thinking é, antes de tentar achar respostas para os problemas, definir as perguntas certas, é sempre ter bem claro que não existe apenas uma solução possível para um projeto, mas que sempre deve haver uma solução. As respostas que procuramos são sempre analisadas sob três aspectos: viabilidade (negócio), factibilidade (tecnologia) e desejabilidade (pessoas).
 Segundo Tim Brown, CEO da IDEO, e autor do livro mais reconhecido nessa área "O Design Thinking" que se baseia na nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver ideias que tenham um significado emocional além do funcional. A metodologia tem como base três principais espaços:

• Inspiração: onde insights de todos os tipos são coletados;
• Idealização: onde os insights são traduzidos em ideias;
• Implementação: onde as melhores ideias são desenvolvidas em um plano de ação concreto, plenamente elaborado.

O que é bem importante de salientar é que esses três espaços não seguem uma ordem fixa, e talvez esse seja o grande segredo do sucesso da metodologia: os espaços se sobrepõem durante o desenvolvimento de uma determinada ideia. Isso porque o fluxo da inovação tem caráter exploratório.
Ou seja, durante o processo certamente vão surgir insights que podem servir para ajustes no projeto ou até mesmo como briefing para novos projetos. Esses pontos são as principais riquezas de um percurso, e seria estupidez descartá-los por não caberem em um escopo previamente definido.
Tim Brown, também expõe outro ponto de grande relevância para o processo de inovação que é o perfil ou papel do design thinker. Este profissional deve gerar insights de produtos e serviços relevantes, e isso só é possível através de pesquisas de observação. Observação é o meio para o que a IDEO caracteriza como empatia, que é “a tentativa de ver o mundo por meio das experiências alheias e de sentir o mundo por suas emoções”.
Ao observar o comportamento das pessoas e descobrir de que maneira o contexto de uma experiência afeta sua relação com o consumo, é possível identificar suas reais necessidades e criar produtos e serviços centrados nelas. Neste cenário vale destacar o tipo de amostra considerado: a observação não foca somente no público-alvo, mas visa maior amplitude e busca dos extremos, também pesquisando pessoas ”radicais” – que vivem, pensam e consomem de maneira diferenciada. Os usuários radicais forçam os designers a pensarem “fora da caixa”, conseguindo levantar questões que, de outra forma, ficariam ocultas.
Talvez uma das premissas mais importantes, e uma das mais simples de ser aplicada, diz respeito ao pensamento convergente e divergente. O Design Thinking começa com pensamento divergente, que significa criar opções – expandindo sua variedade para se obtiver resultados mais ousados, atraentes e criativos. O processo da IDEO aponta para uma transição entre as fases divergentes e convergentes, sendo que cada iteração subsequente se torna mais detalhada e menos ampla do que a anterior. Desta maneira não se restringe o cenário das ideias logo no início, e sim posteriormente, mas como fator de seleção.
As iniciativas de inovação são mapeadas em três diferentes tipos, de acordo com Tim Brown:

• Incremental: Geralmente se caracteriza por melhorias em um modelo ou extensão de uma linha já criada. Esse tipo de inovação se baseia em ofertas existentes para usuários também existentes.
• Evolucionária: Se caracteriza pela expansão do negócio para novas direções. Seja estendendo ofertas existentes para satisfazer outras necessidades dos usuários atuais, seja adaptando essas ofertas para conquistar novos usuários ou mercados.
• Revolucionária: Se caracteriza pela criação de um novo modelo para novos usuários, criando um mercado totalmente novo.

Vale lembrar que as ideias revolucionárias são raras. Levam mais tempo para serem desenvolvidas e, portanto, é comum que os empreendimentos de inovação não tragam retornos financeiros em pouco tempo. Neste caso, os líderes devem incentivar a experimentação e aceitar que não há nada de errado com o fracasso – desde que ele seja percebido o quanto antes.

DESIGN THINKING NA PRÁTICA

Dr. Saj-nicole Joni, executivo-chefe da Cambridge International Group, é assessor de executivos em todo o mundo e é o autor de "A Luta direito: Como Grandes Líderes Use conflito saudável para impulsionar a inovação", entrevistou Tim Brown para saber um exemplo de como foi aplicado o Design Thinking.

Primeiramente, ele diz, é bom montar um grupo com foco em perguntar às pessoas o que elas querem, mas geralmente só isso não resolve os problemas. O que mais agrega valor vem de olhar em primeira mão o que as pessoas fazem e entender o que eles precisam e estão tentando realizar e usar esse conhecimento como fonte de inspiração para o desenvolvimento de novas ideias.
Por exemplo, lembre-se do Bank of America. As pessoas não tinham como saber e explicar que elas queriam algo parecido com o atual cartão de débito.  E não ocorreu aos diretores do banco que deveria ser avaliado junto aos clientes e a conjuntura atual da época essa necessidade. A todo tempo as pessoas estavam arredondando o valor (em dólares) dos produtos quando pagavam pelos mesmos ou perdendo as moedas de troco. Combinando esse hábito com um cartão de débito criou uma forma completamente automática, que é algo que as pessoas realmente queriam e atualmente estão acostumadas a fazer sem imaginar hoje em dia sem a utilização de um cartão de débito e/ou crédito em suas vidas. Como resultado, o Bank of America obteve 10 milhões de clientes novos e US $ 1,8 bilhões em economia para eles.

O que você pode dizer para os líderes que precisam aumentar a eficiência no que eles estão fazendo?

A maioria das pessoas acha que design é tudo sobre como criar novos produtos, mas o pensamento de design cria avanços em eficiência também. Por exemplo, Kaiser Permanente, trabalhando com os enfermeiros na assistência ao paciente, projeto usado pensando em repensar totalmente a forma como ele muda turnos. Ele reduziu o tempo de 40 minutos a 12, os erros reduzidos na transferência de informação e a confiança do doente aumentado.

Para fazer isso você precisa seguir alguns princípios fundamentais. Comece com divergência. Isto é, olhar para cada abordagem possível, a cada nova maneira de fazer as coisas, mesmo que isso signifique considerar algo que parece ir contra o senso comum ou prática padrão. Não estreitar suas opções muito cedo. Então, ter uma abordagem centrada no homem. Vá para fora e olhe para o que as pessoas realmente fazem. Protótipo das alterações possíveis, e não cedo e muitas vezes. Encontrar talentos em qualquer lugar você pode. Faça todo esse trabalho um projeto real. Ele vai pagar.

Tom diz que aprendeu com os líderes de todo o mundo sobre o quão importante é sentir-se muito bem com o fato de que os problemas em nosso mundo não estão em falta. Há tantos desafios difíceis que nós podemos resolver fazendo as nossas vidas melhor.

Você precisa ser otimista, a fim de ser criativo. E confiante. Na verdade, se você não tem a confiança de que você pode criar soluções, você não vai criar soluções. Ser animado sobre o inesgotável de desafios que precisam enfrentar é o primeiro passo para trazer a sua criatividade.

Então, caros colegas gerentes de projetos, se você está comprometido com o sucesso em 2013, confira como você vê seus maiores desafios. Não desperdice o seu tempo jogando somente para não perder. Às vezes o jogo já é uma grande oportunidade. É como diz o ditado da IDEO "Errar o quanto antes para ter sucesso mais cedo".

 A tendência é parar, pensar e perguntar onde você pode tomar a iniciativa de fazer uma diferença real. Isso atrai energia e otimismo, sem contar que torna o trabalho interessante e divertido.

E lembre-se: ao invés de trabalhar somente com o que é certo e definido, é melhor apostar no que é PROVÁVEL. Há grandes chances de virar um excelente negócio.

CENÁRIO NO FUTURO

Sim concordo com vocês que Design Thinking é uma maneira diferente de abordar os grandes desafios que enfrentamos. Ela começa realmente tentando atender às necessidades das pessoas – (o que também conhecemos como avaliar as necessidades dos stakeholders), aí ele se conecta as limitações com criatividade – (podemos chamar de planejamento), permitindo-nos olhar para velhos problemas com novos olhos e gerar novas possibilidades – (conhecemos como avaliação de riscos e proposta para mitigação dos mesmos). Podemos utilizar todo o nosso conhecimento com a metodologia do Design Thinking e com isso buscarmos melhores resultados.
Lembramos que existem muitas coisas em nossas organizações e mercados que não podemos controlar, mas a nossa mentalidade e nossa abordagem para os desafios faz com que torne o gerenciamento de projetos cada vez mais complexo, mas cada vez mais profissional e abrangente.

Tom Brown, em seu livro ainda aponta uma tendência para a venda de design, afirmando que as empresas “mais progressistas” não estão mais preocupadas em apenas aperfeiçoar seus produtos, mas criar novas ideias no início do processo de desenvolvimento. Destaca ainda que não é mais possível rotular as pessoas em “usuários”, “consumidores” ou “clientes”, pois agora elas podem se vir como participantes ativas no processo de criação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS            

Espero que após a leitura desse artigo, o conceito Design Thinking tenha sido um pouco esclarecido.
Claro, ainda há muito que se ler e aprimorar sobre esse assunto e principalmente colocá-lo em uso em nosso trabalho para que possamos escrever cases que sejam avaliados quanto a estratégias de implantação em diferentes instituições.
O que o Design Thinking tem de tão especial é que ele está levando o design para fora de suas fronteiras tradicionais, procurando solucionar questões que não estão diretamente envolvidas.
O Design Thinking tem esse poder de trafegar pelos silos tradicionais das entidades, encontrando respostas que funcionam e fazem sentido exatamente por esse motivo.
A primeira mudança é ser orientado para o futuro, certo? Olhe para o que poderia ser, e então descubra como chegar a ele, em vez de olhar para o que tem sido e descobrir como modificar ou extrapolar a partir daí.
Sim, é isso mesmo. Restrições significativamente alteradas devem criar muitas novas necessidades. Descobrir o que elas são e como atendê-las é extremamente importante. Não suponha que o que o mercado vende hoje, vai vender da mesma maneira no futuro. Por isso você precisa se abrir para o mundo e estudar as necessidades empresariais, as necessidades das pessoas, sempre em busca de mudanças que atenderão a essa demanda.
Acredito que após a leitura desse artigo você já está pensando em como utilizar o Design Thinking na sua empresa, afinal ultimamente está sendo uma tendência trabalhar com diversas modalidades de gestão a fim de agregar o máximo de cada em busca da qualidade total.
Por fim, coloco uma citação de Tim Brown sobre métodos centrados no ser humano, que define o caminho para se obtiver benefícios:
 “Uma organização que se compromete com os princípios centrados no ser humano do Design Thinking está praticando o interesse próprio esclarecido. Se conseguir entender melhor os clientes, ela atenderá melhor às necessidades deles. Essa é a fonte mais segura de lucratividade de longo prazo e crescimento sustentável”.

Referências:

http://www.taprootfoundation.org/about-probono/blog/design-thinking

http://www.designthinkingblog.com/http:/www.designthinkingblog.com/reinventing-british-manners/

http://www.forbes.com/2010/01/14/tim-brown-ideo-leadership-managing-design.html

http://fazmais.wordpress.com/2012/08/25/design-thinking-por-tim-brown

http://www.designstudiesforum.org/journal-articles/rethinking-design-thinking-part-i-2/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

http://www.slideshare.com/fariamario

Livro: BROWN, TIM - Design Thinking uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias.

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