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Os rumos da arte do gerenciamento de projetos

Claudio David Dimande é Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ e Doutorando em Engenharia Oceânica pelo COPPE/UFRJ. É Pesquisador-Sênior do Laboratório de Gerenciamento de Projetos (LGP), na área de Logística e Transportes Aquaviários do Programa de Engenharia Oceânica da COPPE/UFRJ, onde atua ativamente em pesquisas e projetos no setor de petróleo e gás.
Áreas de Interesse: Escritório de Gerenciamento de Projetos; Resource Constrained Project Scheduling; Projetos de Petroleo & Gas.

Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor do Departamento de Administração da FEA/USP e Supervisor de Projetos da Fundação Instituto de Administração. É educador, escritor e consultor em gerenciamento de projetos.

Resumo
O objetivo deste artigo é debater o rumo do gerenciamento de projetos nos próximos anos. Para tal, faz-se uma revisão bibliográfica do passado e do presente do gerenciamento de projetos. Com base em uma abordagem conceitual e prática, conclui-se que as ferramentas de gerenciamento de projetos continuarão evoluindo, mas de maneira menos acelerada, uma vez que aspectos como prazos e custos em projetos tornaram-se conceitos básicos. O futuro do gerenciamento de projetos, de modo geral, parece residir em aspectos como escopo do projeto, a tomada de decisão e o relacionamento humano.

1. Introdução
Não se sabe com precisão quando a metodologia do gerenciamento de projetos começou a ser usada de fato. No entanto, não é uma disciplina emergente – sabe-se que a arte existe desde a antiguidade. Nos últimos 20 anos a disciplina difundiu-se e popularizou-se de tal maneira, que diversas organizações, às vezes, sem obedecer a qualquer critério, passaram a creditar a essa metodologia o sonho de ver seus projetos concluídos com sucesso – dentro dos prazos, custos e especificidades acordadas em contrato. A emergente disciplina aparentava ser a solução mágica para os problemas dos projetos.
Para Rabechini Junior e Carvalho (2006), a evolução da disciplina gerenciamento de projetos teve dois períodos distintos, porém fundamentais, aos quais denominam de ondas: a primeira refere-se ao período em que é lançado o PMBOK e chega aos dias atuais. A segunda estaria ainda em curso, caracterizada essencialmente por uma comunhão entre as ferramentas de gerenciamento de projetos e a administração estratégica, com ênfase no desempenho global da organização.
Ainda que não se possa generalizar, não há como refutar que as abordagens de gerenciamento de projetos proporcionam bons resultados, poupando recursos financeiros, humanos e temporais (Cook, 1998 apud Pinto, 2002; Meredith e Mantel, 2000), permitindo uma otimização dos processos organizacionais, favorecendo o atendimento das necessidades do cliente, além de ser uma prática comprovadamente eficaz para atender os requisitos de empreendimentos considerados como projetos (Maximiano, 2002).
Este artigo objetiva essencialmente responder a seguinte questão: que rumos a metodologia de gerenciamento de projetos seguirá nos próximos anos, ou posto de outra maneira: dado o estágio atual, qual parece ser a tendência dessa disciplina nos anos vindouros?
Assim, após esta introdução, apresentamos na seção seguinte um breve histórico do gerenciamento de projetos; logo após, as ferramentas mais usadas nesse campo são apresentadas. Subseqüentemente, discute-se como, apesar de todo o know-how acumulado nesta disciplina, os projetos continuam falhando. Finalmente, procuramos indicar os rumos do gerenciamento de projetos e a conclusão.

2. Breve histórico do gerenciamento de projetos
Para Carayannis et. al. (2003) a gerenciamento de projetos existe desde a antiguidade e esta disciplina teve uma grande evolução ao longo dos anos, caracterizando-a em quatro principais períodos:

a) Até 1958: Concepção dos métodos de gerenciamento de projetos
O conceito de gerenciamento de projetos como o entendemos hoje surgiu entre 1900-1950. Este período é caracterizado por grandes avanços tecnológicos: produção e distribuição de eletricidade, automóvel, telégrafo, telefone, computador e transistor, para citar apenas alguns de maior impacto.
É nesse período que:

Henry Gantt concebe o gráfico de Gantt.
O movimento da administração científica de Frederick Taylor desenvolve as primeiras idéias sobre a EVA – Earned Value Analysis.
A especificação do trabalho torna-se a base para a criação do WBS (Work Breakdown Structure).
São também introduzidas outras ferramentas de gerenciamento de projetos tais como o PERT/CPM. Essas técnicas permitem analisar os aspectos de tempo, custos e recursos e baseiam-se na representação das atividades do projeto por meio de redes (Prado, 1999; Meredith e Mantel, 2004; Slack et. al., 2002).

Um dos empreendimentos de maior destaque neste período foi o “Projeto Manhattam”, o projeto de pesquisa e desenvolvimento da primeira bomba atômica. Suas atividades envolveram cerca de 125.000 trabalhadores e um custo aproximado de dois bilhões de dólares. Esse empreendimento deixou a lição fundamental da importância das estruturas projetizadas para os projetos de grande porte e relevância estratégica.

b) De 1959 – 1979: Aplicação da ciência da administração
Os vinte anos seguintes foram marcados por novos avanços tecnológicos, tendo como alguns fatos marcantes:

Em 1957, o Sputnik mandou um bip do espaço para a Terra.
Em 1959, a Xerox introduziu a primeira fotocopiadora automática.
Em 1969 a NASA foi à Lua e voltou com sucesso.
Em 1971, a Intel introduziu os primeiros microprocessadores e foi criado o sistema Arpanet, precursor da Internet.
Em 1972; introduz-se o primeiro software de e-mail.
Em 1975, foi fundada a Microsoft.

É criado o MRP (Material Requirement Planning), um sistema que oferece uma visão integrada de materiais, baseada no registro do disponível e nos períodos de reabastecimento. Nos anos 80, o MRP evoluiu para MRP-II passando a incorporar outros recursos essenciais à produção, tais como mão-de-obra, manufatura, engenharia, etc (Slack et. al. 2002).

c) De 1980 a 1994: centro de produção – recursos humanos
A revolução dos sistemas de informação neste período mudou as rotinas de trabalho, do uso do mainframe para o de um computador pessoal que executava múltiplas tarefas e possuía alta eficiência na gerência e controle de projetos complexos. Dos anos 50 até aproximadamente 1970, os engenheiros eram responsáveis por operar os sistemas de gerenciamento de projetos, uma vez que os sistemas mainframe não eram simples de usar.
Já no final da década de 70 e princípio da de 80, os programas computacionais para PC tornaram-se amplamente disponíveis para as organizações, tornando as técnicas de gerenciamento de projetos mais acessíveis. Os projetos de destaque nesta época foram: o túnel que liga a França á Inglaterra; os jogos olímpicos de Inverno em Calgary; o projeto espacial Challenger e a construção do Boeing 777. Todos estes projetos têm em comum o uso explícito de práticas e técnicas de gerenciamento de projetos e a aplicação de alta tecnologia.

d) De 1995 até o presente: criando um novo ambiente
O destaque desse período é sem dúvida o advento da internet. Esse sistema ofereceu uma nova mídia, fácil, rápida, interativa e customizada, que proporciona a compra de bens e serviços on-line, bem como a troca de informações. Como conseqüência, a era da internet permitiu que as organizações se tornassem mais produtivas, mais eficientes e mais orientadas para o consumidor. Várias comunidades de gerenciamento de projetos adotaram a internet como meio para controlar e administrar seus projetos.
Nesse período foi lançado o Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) e, posteriormente, o PRINCE 2, outra metodologia usada principalmente na União Européia. A Corrente Crítica é outra ferramenta de gerência de projetos introduzida nesse período. Entre os grandes projetos desta era, destaca-se o “Y2K”, empreendimento financiado pelo governo americano para enfrentar a especulativa ameaça do bug do milênio.
Nessa década a disciplina do gerenciamento de projetos populariza-se em todo o mundo, apresentando resultados satisfatórios, o que faz com que muitas organizações se interessem por esta abordagem.

2.1 Ferramentas mais usadas em gerenciamento de projetos
Na atualidade existem ferramentas computacionais que auxiliam no gerenciamento de projetos e que têm sido de grande utilidade. O planejamento, a execução e controle adequado de atividades de projetos, por meio das ferramentas apropriadas, pode elevar a chance de sucesso de um dado projeto.
Uma pesquisa conduzida por Meredith e Mantel (2004), com mais de 150 gerentes ou responsáveis de projetos, descobriu que o MS Project é a ferramenta de gerenciamento de projetos mais usada, seguida pelo Primavera Project Planner. A terceira colocada (pasmem!) é o Microsoft Excel. Esses resultados convergem com aqueles apresentados na pesquisa de Levine (1995) apud Meredith e Mantel (2004).
Isso sugere, em parte, que o gerente de projetos tem buscado praticidade nas ferramentas, mais que sofisticação ou modismos. Por exemplo, o MS Project tem sido muito útil para fazer cronogramas e orçamentos, além de permitir uma boa visualização do escopo do projeto bem como o seu fluxo de atividades. Permite ainda, que se faça um planejamento do projeto com grande nível de detalhe. Sua desvantagem reside no fato de que ao detalhar o projeto minuciosamente, levando a um documento enorme, que dificulta seu monitoramento. Essa ferramenta é adequada para planejamento, execução e controle de projetos pequenos, médios e grandes.
Já o Primavera é uma das ferramentas mais completas e complexas de gerenciamento de projetos e baseia-se na metodologia do Project Management Institute (PMI) das áreas de conhecimento. O software está subdividido em pacotes de trabalho e rotineiramente não existe a necessidade de adquirir todo o pacote. A possibilidade de poder-se adquirir um determinado pacote para suprir as necessidades da empresa (Por exemplo, Risk Manager), constitui uma grande vantagem, pois assim evita-se sub-aproveitar a ferramenta. Esta é adequada para ambientes de multi-projetos grandes e complexos.
Microsoft Excel – Ferramenta que pertence ao pacote Windows da Microsoft, muito útil para confeccionar cronogramas e orçamentos, WBS, etc. Muito fácil de ser manipulada.

Tabela 1 – Ferramentas mais usadas em gerenciamento de projetos (Adaptado de Meredith e Mantel, 2004).

2.2 Ferramentas livres em gerenciamento de projetos
Estes instrumentos têm a vantagem de serem abertos ao público, portanto, sem necessidade de pagamento de licença. No entanto, existe uma dificuldade para customização e fazer a sua manutenção. Isto se deve, em parte, ao fato de que quem faz a manutenção são voluntários e essas ferramentas exigem mão de obra altamente qualificada e atualização constante. As que se destacam são Dotproject. Net, NetProject e Planner.
Dotproject. Net – é provavelmente a única ferramenta livre em gerenciamento de projetos que tem evoluído significativamente ao longo do tempo. Tem um manual de uso online, grupo de dúvidas etc. Essa ferramenta executa o básico do gerenciamento de projetos, como cronogramas e planejamento. É fácil de manipular, principalmente por aquelas empresas que estão se iniciando no tema gerenciamento de projetos.
Net Project – era livre, foi sendo melhorada por voluntários, evoluiu bastante ao longo do tempo e foi patenteada recentemente.
Planner – ferramenta mais simples, porém estagnada, não tendo evoluído. Seu modelo é básico centra-se em aspectos tais como definição de tarefas, cronogramas, caminho crítico, calendários e alocação de recursos (aliás, o que todas as ferramentas executam).

3. Mas, os projetos continuam falhando
Apesar de todo o conhecimento acumulado das ferramentas disponíveis, nem sempre os projetos dão certo, e a taxa de fracasso dos empreendimentos em algumas organizações chega a 60% (Pitagorsky, 2001). Uma pesquisa realizada pelo Robbins Gioia Inc. demonstrou que quase 50% dos projetos têm o custo extrapolado entre 10% a 40% e apenas 16% dos projetos são concluídos conforme o programado – no orçamento, no prazo e nas especificações (Crawford, 2005). Isso ocorre porque, a despeito do conhecimento acumulado, o uso das metodologias por si só não garante o sucesso de um determinado projeto, embora potencialize as chances de sucesso.
Os resultados das pesquisas realizadas, principalmente, pelo Standish Group sugerem que houve melhoras no gerenciamento de projetos porque, se em 1994 a pesquisa realizada pelo Standish Group acusava que apenas 16% dos projetos eram concluídos dentro do planejado (Robertson, 2005), em uma nova pesquisa realizada, em 1998, a taxa subiu para 26% (Crawford, 2005). A última pesquisa do Standish Group revela que a taxa de sucesso dos projetos (aqueles finalizados dentro dos prazos, custos e especificidades acordadas) subiu para 35% dos projetos (Rubinstein, 2008). Três fatores podem explicar isso:

Tendência na direção de projetos pequenos que, sendo menos complexos, são mais fáceis de gerenciar e, assim, tem maior probabilidade de sucesso.
Melhor gerenciamento dos projetos.
Grande uso de infra-estrutura padrão, contendo todas as funções fundamentais abrigadas no escritório de projetos (Johnson, 1999 apud Crawford 2005).
Melhor compreensão da dinâmica do projeto.

Resultados de outra pesquisa, conduzida por Thorn (2003), ilustrados na Figura 1, mostraram que, no período de 1983 a 2003, apenas 25% dos projetos foram terminados com sucesso, isto é, dentro do escopo delineado, prazo, custo e dentro das expectativas. Outros 25% falharam, não chegaram ao fim, foram cancelados ou nunca implementados de fato. E 50% desses projetos foram eventualmente implementados, mas com grandes variações no escopo, na programação, custo e também no desempenho.

Figura 1 – Variação do desempenho na condução dos projetos (Thorn, 2003).

Isso mostra a dificuldade para conduzir projetos de maneira adequada. Em suma, os projetos variam de uma organização para outra, mas, a incerteza, unicidade e complexidade estão sempre presentes. Provavelmente por isso é que os problemas são 120basicamente os mesmos: entrega tardia dos produtos em relação ao planejado, orçamentos excedidos e desempenho abaixo do esperado (Bernstein, 2000).

4. E o futuro do gerenciamento de projetos?
De maneira geral, o futuro pode ser projetado, prospectado ou simplesmente inventado. À medida que mais noções são adquiridas sobre como administrar projetos, certas variáveis como cronogramas e orçamentos vêm tornando-se conceitos básicos e obrigatórios para quem atua neste campo. Praticamente não existe mais nada a desenvolver sobre essas variáveis. O futuro do gerenciamento de projetos parece não estar nas técnicas e softwares, mas, ao contrário, nas áreas que exigem o melhor do potencial verdadeiramente humano. Como as seguintes:

Tomada de decisão – De acordo com Moraes Filho e Weinberg (2002) uma das tarefas mais árduas e complexas na atividade industrial é preparar uma lista de projetos por prioridade de execução, isto é, a seleção de projetos constitui uma tarefa árdua. Selecionar adequadamente um projeto continua sendo um permanente desafio para o tomador de decisão por duas razões: a primeira, a incerteza é uma característica intrínseca de qualquer projeto, portanto não é possível antever completamente os eventos futuros que podem afetar o desempenho do projeto. Um segundo motivo é a assimetria informacional, uma vez que nunca se sabe tudo a respeito de um dado projeto. Em um recente estudo, Dimande (2006), observou em uma organização brasileira, líder em P&D no seu setor, a adoção de métodos subjetivos na seleção de projetos. Não raras vezes, em certas organizações, onde existe a concorrência pelos mesmos recursos, conseguir que determinado projeto seja aprovado, constitui uma verdadeira via-crúcis. Não obstante, existem vários métodos de seleção de projetos que têm sido valiosos tais como o método de escores, a pontuação por índices econômicos (levando em conta aspectos como VPL, TIR, Payback, etc), análise de risco (Moraes Filho e Weinberg, 2002), opções reais (Kruglianskas et. al, 2006), etc. O uso da mente, para tomar decisões assertivas, especialmente sobre o escopo, continua sendo um problema primordial em gerenciamento de projetos. Ainda é freqüente a dificuldade de compreender a idéia básica, portanto o que se quer atingir, conceber o produto e esboçar uma estrutura analítica que retrate adequadamente todos os seus elementos. Porém, o erro crítico é esquematizar o produto e olvidar todo o sistema de recursos que o cerca.
Novas áreas de aplicação. O que move a evolução da metodologia do gerenciamento de projetos é o surgimento de novas áreas de aplicação, que exigem novas ferramentas ou a adaptação de ferramentas existentes. Até meados do século XX, a humanidade acumulou cerca de 6.000 anos com projetos de engenharia civil e naval. Essa experiência e as técnicas que ela gerou não foram suficientes para lidar com produtos como submarinos lançadores de mísseis, naves espaciais tripuladas, computadores, sistemas de informação e sistemas de produção enxuta. Foi por esse motivo que surgiram e evoluíram ferramentas como o PERT-CPM, a WBS e a estrutura matricial. A grande ênfase que o moderno gerenciamento de projetos dá ao escopo também é fruto das necessidades de produtos resultantes de novas tecnologias, a respeito dos quais pouca informação havia. São as necessidades das áreas de aplicação que continuam a motivar o desenvolvimento da metodologia. Por exemplo, novos conceitos e técnicas foram consolidados, já faz algum tempo, para lidar com as novas demandas dos projetos de construção, num PMBOK específico. O PMI conta hoje com uma relação extensa de grupos de interesse específico, que procuram adaptar a metodologia a suas áreas de aplicação. Uma das aplicações que tem o potencial de provocar novos desdobramentos é o domínio dos megaprojetos, os grandes empreendimentos em todos os ramos de negócios, que oferecem desafios desconhecidos nas aplicações de pequeno porte.
Relacionamento humano – Para Morris (2003) o modelo histórico de gerenciamento de projetos focaliza aspectos como controle e organização de empreendimentos temporários. Assim, muitas organizações acreditam que basta adquirir um software, sem, no entanto, assegurar seu uso nem avaliar precisamente o real valor que isso irá agregar para a empresa. No entanto, não existem dúvidas de que a gerenciamento adequado dos recursos humanos constitui um dos fatores críticos para o sucesso de um dado projeto (Belout e Gauvreau, 2004; Belout, 1998). Portanto, antes de lidar com as ferramentas e programas computacionais deve-se dar uma atenção especial a quem realmente faz diferença em um projeto, os recursos humanos. É para esses que a atenção deve estar voltada. É preciso ouvi-los, envolvê-los desde o princípio, mostrando como a organização precisa desses instrumentos e como essas ferramentas e técnicas melhorariam a condução dos projetos. Mas, tão complexo e conturbado quanto valorizar mais os recursos humanos em detrimento das ferramentas é raciocinar adequadamente a respeito do projeto com membros de uma determinada equipe, isto é, conjuntamente. Meredith e Mantel (2004) afirmam que é quase impossível não emergirem conflitos em um processo como, por exemplo, o planejamento de um projeto que envolve a participação e interação de várias pessoas. A condição básica de saber trabalhar conjuntamente ou em equipe, ainda, é um dos grandes desafios dos empreendimentos considerados como projetos. Conflitos, estes inerentes ao ambiente de projeto, mas nem sempre compreendidos como tal, vaidades e falta de noção sobre as necessidades de um grupo, ou sobre o que seja trabalhar com outros, ainda são dificuldades na maioria das organizações. Isso se dá em parte, porque cada membro de determinada equipe olha para a execução do projeto de diferentes perspectivas, isso vai implicar em uma diferença na compreensão, no interesse, na expectativa e na ambição relacionada ao projeto (Kollveit, Karlsen e Gronhaug, 2007). Isto significa lidar com diferenças individuais, porque as pessoas são distintas, pensam de maneira diferente e não se comportam de maneira uniforme, e, consequentemente existe uma grande dificuldade de tomada de decisão em conjunto. Muitas organizações que lidam com treinamento em gerenciamento de projetos e a literatura especializada (vide Chicarino e Maximiano, 2006), já começaram a abordar, ainda que de forma tímida questões como desenho de mapas mentais e a questão de trabalho em equipe. Talvez seja uma utopia imaginar que algum dia 100% dos projetos serão concluídos com 100% de sucesso – dentro dos prazos, custos e especificidades exigidas – pois, se a característica intrínseca de um projeto é a sua incerteza, é de se supor que os projetos continuarão falhando, os prazos e custos excedidos porque jamais se terá informação suficiente a respeito do projeto e nem se antever de maneira certeira os prováveis acontecimentos futuros. A incerteza sempre estará presente. No futuro as ferramentas e os softwares continuarão evoluindo, sem dúvida, mas certamente a taxa de fracasso dos projetos diminuiria com mais rapidez, se se compreendesse que estes são apenas instrumentos para auxiliar e apoiar aquele que realmente faz à diferença nos projetos que é o recurso humano e que o uso dessas ferramentas não constitui condição sine qua non para obter sucesso nos empreendimentos.

5. Conclusão
Foi apresentada neste artigo uma breve evolução da metodologia de gerenciamento de projetos desde a antiguidade até a atualidade. Mostrou-se que não obstante todo o conhecimento acumulado até aqui, os projetos continuam falhando ou não atingindo os objetivos e metas a que se propuseram. Por último, evidenciou-se que questões como a tomada de decisão, a complexidade, o escopo e o relacionamento humano devem ganhar mais corpo no campo de gerenciamento de projetos no futuro próximo.

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