Caixa de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos – Qual sua utilidade?

Autores: Antonio Cesar Amaru Maximiano, Carlos Henrique Bittencourt Morais e Ricardo Toshio Yugue

APRESENTAÇÃO
No estudo relatado neste trabalho, os autores procuraram identificar a frequência de uso de um total de 47 ferramentas de gerenciamento de projetos. A frequência de uso indica a utilidade dessas ferramentas: as mais usadas são, presumivelmente, as mais úteis. Inspirados num trabalho de Besner e Hobbs (2008), os autores começaram identificando na literatura um total de 47 ferramentas. Um questionário do tipo Likert foi em seguida construído e submetido a 81 gerentes de projetos. Os resultados desse levantamento são relatados a seguir, depois da apresentação da lista de ferramentas.

Palavras-chave: projeto, técnicas de gerenciamento, gerenciamento de projetos, ferramentas, caixa de ferramentas.

ABSTRACT
In the study reported in this paper, the authors sought to answer the question: to what extent the project management tools are used? The study’s objective was to identify the frequency of use of a total of 47 project management tools. The frequency of use indicates the usefulness of these tools: the most used are, presumably, the most useful. Inspired by a work of Besner and Hobbs (2008), the authors began by identifying in the literature a total of 47 tools. A Likert-type questionnaire was submitted to 81 project managers. The results of this survey are reported below, after an explanation on the list of tools.

Keywords: project, project management, management tools, project management toolbox, management techniques.

1. CAIXA DE FERRAMENTAS
As decisões de gerenciamento aplicam-se a variáveis (ou áreas do conhecimento) presentes em qualquer projeto: escopo, prazo, custos, riscos e assim por diante. Dentro da disciplina sistematizada que é a moderna gestão de projetos, a cada uma dessas áreas do conhecimento correspondem procedimentos qualitativos e quantitativos que auxiliam o processo decisório de administrar o projeto. Esses procedimentos são chamados ferramentas ou técnicas.
As técnicas/ferramentas estudadas no projeto de pesquisa relatado neste documento estão definidas a seguir. Em sua maioria, são descritas na literatura. Um pequeno número delas faz parte da experiência empírica e, dada sua simplicidade, dispensam referências formais.

• Análise de valor (PARK, 1999; http://www.value-eng.org/)
• Análise de viabilidade ambiental e social (estudo prévio dos impactos causados pelo projeto sobre o ambiente e a sociedade) (O’SHAUGNESSY, 1992).
• Análise do ciclo de vida (estudo dos impactos ambientais e sociais do projeto ao longo de seu ciclo de vida) (CLELAND & IRELAND, 2000; REBITZER & BUXMANN, 2005; SCHALTEGGER, & STURM, 1992; SCHALTEGGER & STURM, 1998; ZUTSHI & SOHAL, 2004).
• Análise e registro de lições aprendidas (durante e ao final do projeto) (CCTA, 1999; IPMA, 2006; PMI, 2008).
• Apoio logístico integrado (o apoio necessário nas fases de desenvolvimento e operação ao longo do ciclo de vida de um produto) (KUMAR, CROCKER, KNEZEVIC & EL-HARAM, 2000).
• Avaliação do contexto do projeto (condições organizacionais, culturais, geográficas etc. específicas da realização do projeto) (PMI, 2008; IPMA, 2006; IEEE, 1998).
• Carta de aceitação pelo cliente (aprovação parcial ou final do projeto / produto) (PMI, 2008).
• Casa da qualidade (voz do consumidor transformada em especificações) (MCLAUGHLIN & STRATMAN, 1997; MEREDITH & SHAFER, 1999).
• Chamada de propostas, licitação (participação em concorrências) (PMI, 2008).
• Controle da execução (acompanhamento da execução do plano do projeto) (PMI, 2008).
• Declaração do escopo (definição inicial dos objetivos do projeto) (PMI, 2008; HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1997).
• Diagrama (organograma) de tarefas (tipo WBS Pro) (CRITICAL TOOLS, 2009; PMI, 2008).
• Diagrama de Ishikawa (análise de causa e efeito) (SCAVARDA, BOUZDINE-CHAMEEVA, GOLDSTEIN, HAYS & HILL, 2006).
• Diagrama de Pareto (freqüência de desvios e erros) (DESSLER, 2004, MEREDITH & SCOTT, 1999).
• Dicionário da WBS (descrição detalhada dos níveis, deliverables e pacotes de trabalho da WBS) (PMBOK, 2008).
• Earned Value Management – EVM (curvas S e cálculo de variações de custo e prazos) (PMI, 2005; VARGAS, 2002; VARGAS, 2003; FLEMING & KOPPELMAN, 2005; GEROSA & CAPODIFERRO, 2009).
• Estrutura analítica do projeto – WBS (KLICK, 1967; PMI, 2008; HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1997; IPMA, 2006; IEEE, 1998; CLELAND & IRELAND, 2000).
• Estudo de viabilidade econômica (investimento e retorno) (BERGEN, 1986; COHEN & ZINBARG, 1967; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
• Estudos de impacto ambiental e social (estudo detalhado dos impactos ambientais e sociais do projeto) (BROCHE, CAPRON & QUAIREL-LANOIZELLE, 2005; LAWRENCE, ANDREWS, RALPH & FRANCE, 2002; ZUTSHI & SOHAL, 2004).
• FMEA-FMECA (avaliação das falhas potenciais e riscos do produto) (SEMATECH, 1992)
• Gestão da configuração (definição e alterações do produto) (SAMARAS & CZERWINSKI, 1971; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
• Gestão da propriedade intelectual (DAVENPORT, DE LONG & BEERS, 1998).
• Gestão de contratos (formalização contratual das relações com os fornecedores/clientes) (PMI, 2008; IEEE, 1998; BERGEN, 1986).
• Gráfico de Gantt (e variações) (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1997; BERGEN, 1986; CLELAND & KING, 1983; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
• Gráficos de rede (tipo PERT-CPM) (BERGEN, 1986; CLELAND & KING, 1983; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994; PMI, 2008).
• Kick-off meeting (reunião de lançamento do projeto)  (BIEDERMANN & SEIDEL, 2007; HAMBURGER, 1992).
• Mapeamento de competências (das pessoas, para alocação aos projetos) (CCTA, 1999; MARBOT, 2007).
• Matriz de análise dos riscos (avaliação do impacto e probabilidade dos riscos) (COX, 2008; BERGEN, 1986; CLELAND & IRELAND, 2000; CLELAND & KING, 1983).
• Matriz linear de responsabilidades (organograma linear) (BACHY & HAMERI, 1997).
• Métodos e análises da corrente crítica (PMI, 2008; GOLDRATT, 1997; LECHLER, RONEN & STOHR, 2005; GOLDRATT & COX, 1997; MYRTVEIT & STENSRUD, 1999).
• Nivelamento de recursos (histograma dos recursos ao longo do projeto) (PMI, 2008).
• Organograma do projeto (gráfico da organização da equipe do projeto) (HYVÄRI, 2006; PMI, 2008).
• Planejamento das respostas aos riscos (evitar, mitigar, transferir, aceitar) (PMI, 2008; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).
• Plano de comunicação (identificação dos stakeholders e das formas de documentação e transmissão da informação necessária e produzida pelo projeto) (CARVALHO & RABECHINI, 2009).
• Plano mestre do projeto (PMI, 2008).
• Planos de contingência (para o caso de algum risco acontecer) (CLELAND & IRELAND, 2000).
• Prestação de contas (reporting) (relatórios e apresentações sobre o andamento e os resultados) (PMI, 2008).
• Project charter (termo de abertura, carta de missão do projeto) (PMI, 2008; IPMA, 2006).
• Projeto com objetivo de custo global (project life cycle costing) (ROUANET, 2000; WHITE & OSTWALD, 1976).
• Reuniões de acompanhamento (encontros periódicos da equipe do projeto e de outras partes interessadas).
• Saúde, meio ambiente e segurança (SMS) ou Environment, Health and Safety (EHS) (estudo integrado dos impactos do projeto sobre o ambiente e a integridade físicas das pessoas) (IPMA, 2006; SHEN & WALKER, 2001; WILKINSON & DALE, 1999).
• Solicitação formal de mudanças (na configuração do produto, do escopo, do prazo, orçamento do projeto etc.) (PMI, 2008; KHAN, 2006).
• Sponsor (indicação de um patrono ou apoiador do projeto na administração superior) (IPMA, 2006; CLELAND & IRELAND, 2000).
• Técnicas de estimativa de custos (analógica, paramétrica, bottom up etc.) (PARK, 1999; PMI, 2008; CARVALHO & RABECHINI, 2009). 
• Técnicas de gestão de conflitos (retirada, combate, delegação, compromisso, consenso etc.) (ZUTSHI & SOHAL, 2004).
• Técnicas de negociação (CLELAND & IRELAND, 2000).
• Técnicas de team building (criatividade, condução de reuniões, comunicação, tomada de decisão, esclarecimento de papéis etc.) (LOO, 2003).

2. MÉTODO
Este projeto consistiu de um levantamento conduzido por meio de questionário com o seguinte formato, que retrata a idéia de um ciclo de vida com três fases (concepção + planejamento, execução e encerramento) para qualquer projeto (Figura 1):

Figura 1 – Modelo do questionário

FERRAMENTAS

CONCEP - PLANEJ

EXECUÇÃO

ENCERRAMENTO

n. Ferramenta n (descrição)

N

R

O

F

S

N

R

O

F

S

N

R

O

F

S

Aos respondentes se solicitou que indicassem a freqüência de uso das 47 ferramentas propostas, em cada uma das três fases, assinalando suas respostas na escala do tipo Likert: nunca, raramente, ocasionalmente, freqüentemente e sempre.  A amostra foi composta de forma intencional, com um total de 81 participantes. Foram convidados a preencher o questionário, presencialmente, estudantes de cursos de extensão universitária sobre administração de projetos, num período de dois meses no final de 2009. Os integrantes da amostra deveriam responder com base em sua experiência pessoal, sem se preocupar em retratar as práticas de sua organização.
Os dados obtidos foram tabulados para mostrar a freqüência de uso das ferramentas, em cada fase do projeto.
3. DADOS E ANÁLISE
Os dados obtidos no levantamento estão retratados nas tabelas apresentadas a seguir. A Tabela A apresenta a listagem de todas as ferramentas, com a freqüência de uso de cada uma nas três fases do projeto. Esta tabela mostra os dados gerais do levantamento.

Tabela A – Dados gerais do levantamento

FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS	FASE DO PROJETO	FREQÜÊNCIA
		N	R	O	F	S
		%	%	%	%	%
1. Avaliação do contexto do projeto	Concepção/Planejamento	18.1	15.7	13.3	25.3	27.7
	Execução	25.3	6.0	21.7	27.7	19.3
	Encerramento	42.2	16.9	14.5	14.5	12.0
2. Project charter	Concepção/Planejamento	27.7	13.3	15.7	25.3	18.1
	Execução	44.6	10.8	16.9	22.9	4.8
	Encerramento	59.0	9.6	10.8	14.5	6.0
3. Declaração do escopo	Concepção/Planejamento	16.9	6.0	8.4	38.6	30.1
	Execução	31.3	7.2	13.3	22.9	25.3
	Encerramento	45.8	8.4	10.8	15.7	19.3
4. Estrutura analítica do projeto – EAP ou WBS	Concepção/Planejamento	14.5	6.0	13.3	30.1	36.1
	Execução	22.9	9.6	13.3	33.7	20.5
	Encerramento	39.8	14.5	19.3	13.3	13.3
5. Dicionário da WBS	Concepção/Planejamento	36.1	10.8	19.3	16.9	16.9
	Execução	42.2	15.7	14.5	15.7	12.0
	Encerramento	56.6	16.9	10.8	7.2	8.4
6. Kick-off meeting	Concepção/Planejamento	20.5	15.7	9.6	19.3	34.9
	Execução	47.0	9.6	14.5	10.8	18.1
	Encerramento	59.0	12.0	7.2	7.2	14.5
7. Diagrama de tarefas	Concepção/Planejamento	21.7	8.4	15.7	32.5	21.7
	Execução	28.9	7.2	18.1	25.3	20.5
	Encerramento	47.0	16.9	14.5	13.3	8.4
8. Gestão da configuração	Concepção/Planejamento	38.6	9.6	24.1	15.7	12.0
	Execução	33.7	6.0	16.9	32.5	10.8
	Encerramento	50.6	9.6	14.5	19.3	6.0
9. Solicitação formal de mudanças	Concepção/Planejamento	34.9	6.0	21.7	22.9	14.5
	Execução	22.9	8.4	16.9	32.5	19.3
	Encerramento	45.8	10.8	14.5	19.3	9.6
10. Gráfico de Gantt	Concepção/Planejamento	26.5	6.0	16.9	30.1	20.5
	Execução	27.7	6.0	14.5	33.7	18.1
	Encerramento	44.6	10.8	9.6	21.7	13.3

11. Gráficos de rede	Concepção/Planejamento	43.4	12.0	18.1	18.1	8.4
	Execução	48.2	10.8	15.7	19.3	6.0
	Encerramento	62.7	12.0	7.2	14.5	3.6
12. Métodos e análises da corrente crítica	Concepção/Planejamento	55.4	13.3	13.3	8.4	9.6
	Execução	49.4	10.8	20.5	13.3	6.0
	Encerramento	71.1	8.4	8.4	7.2	4.8
13. Técnicas de estimativa de custos	Concepção/Planejamento	24.1	3.6	14.5	32.5	25.3
	Execução	33.7	6.0	15.7	28.9	15.7
	Encerramento	51.8	8.4	8.4	20.5	10.8
14. Estudo de viabilidade econômica	Concepção/Planejamento	31.3	12.0	18.1	15.7	22.9
	Execução	42.2	13.3	22.9	14.5	7.2
	Encerramento	56.6	9.6	13.3	13.3	7.2
15. Nivelamento de recursos	Concepção/Planejamento	28.9	15.7	15.7	25.3	14.5
	Execução	33.73	19.28	16.87	16.87	13.25
	Encerramento	59.0	10.8	10.8	12.0	7.2
16. Projeto (design) para objetivo de custo global	Concepção/Planejamento	48.2	10.8	14.5	12.0	14.5
	Execução	59.0	10.8	8.4	14.5	7.2
	Encerramento	67.5	8.4	9.6	8.4	6.0
17. EVM = Earned Value Management	Concepção/Planejamento	50.6	7.2	20.5	10.8	10.8
	Execução	51.8	7.2	15.7	15.7	9.6
	Encerramento	62.7	8.4	10.8	9.6	8.4
18. Análise de valor	Concepção/Planejamento	48.2	7.2	19.3	16.9	8.4
	Execução	49.4	9.6	16.9	16.9	7.2
	Encerramento	66.3	6.0	12.0	12.0	3.6
19. Casa da qualidade	Concepção/Planejamento	55.4	6.0	16.9	12.0	9.6
	Execução	56.6	8.4	12.0	19.3	3.6
	Encerramento	66.3	3.6	14.5	12.0	3.6
20. Diagrama de Ishikawa	Concepção/Planejamento	63.9	9.6	16.9	8.4	1.2
	Execução	62.7	13.3	16.9	6.0	1.2
	Encerramento	79.5	7.2	9.6	2.4	1.2

21. Diagrama de Pareto	Concepção/Planejamento	56.6	13.3	13.3	12.0	4.8
	Execução	53.0	15.7	16.9	12.0	2.4
	Encerramento	71.1	10.8	9.6	6.0	2.4
22. Sponsor	Concepção/Planejamento	44.6	6.0	6.0	16.9	26.5
	Execução	50.6	7.2	9.6	12.0	20.5
	Encerramento	59.0	4.8	6.0	10.8	19.3
23. Organograma do projeto	Concepção/Planejamento	16.9	9.6	12.0	27.7	33.7
	Execução	20.5	4.8	8.4	31.3	34.9
	Encerramento	39.8	3.6	13.3	16.9	26.5
24. Matriz linear de responsabilidades	Concepção/Planejamento	32.5	7.2	9.6	26.5	24.1
	Execução	31.3	2.4	15.7	27.7	22.9
	Encerramento	49.4	4.8	7.2	21.7	16.9
25. Técnicas de gestão de conflitos	Concepção/Planejamento	32.5	15.7	21.7	15.7	14.5
	Execução	28.9	10.8	25.3	22.9	12.0
	Encerramento	49.4	9.6	15.7	15.7	9.6
26. Técnicas de team building	Concepção/Planejamento	32.5	9.6	24.1	20.5	13.3
	Execução	27.7	7.2	12.0	36.1	16.9
	Encerramento	50.6	4.8	9.6	21.7	13.3
27. Plano de comunicação	Concepção/Planejamento	28.9	10.8	19.3	25.3	15.7
	Execução	30.1	8.4	16.9	27.7	16.9
	Encerramento	45.8	7.2	13.3	22.9	10.8
28. Prestação de contas (reporting)	Concepção/Planejamento	21.7	10.8	12.0	24.1	31.3
	Execução	15.7	1.2	1.2	34.9	47.0
	Encerramento	25.3	2.4	4.8	27.7	39.8
29. Reuniões de acompanhamento	Concepção/Planejamento	15.7	4.8	9.6	28.9	41.0
	Execução	13.3	1.2	7.2	25.3	53.0
	Encerramento	27.7	9.6	6.0	19.3	37.3
30. Matriz de análise dos riscos	Concepção/Planejamento	28.9	10.8	18.1	19.3	22.9
	Execução	32.5	10.8	19.3	21.7	15.7
	Encerramento	51.8	7.2	15.7	13.3	12.0
31. FMEA-FMECA	Concepção/Planejamento	65.1	9.6	12.0	9.6	3.6
	Execução	62.7	8.4	13.3	9.6	6.0
	Encerramento	73.5	7.2	7.2	7.2	4.8

32. Planos de contingência	Concepção/Planejamento	27.7	18.1	19.3	24.1	10.8
	Execução	27.7	18.1	18.1	25.3	10.8
	Encerramento	49.4	13.3	9.6	19.3	8.4
33. Planejamento das respostas aos riscos	Concepção/Planejamento	30.1	13.3	18.1	27.7	10.8
	Execução	31.3	15.7	21.7	21.7	9.6
	Encerramento	51.8	12.0	13.3	16.9	6.0
34. Chamada de propostas, licitação.	Concepção/Planejamento	39.8	8.4	12.0	21.7	18.1
	Execução	54.2	8.4	7.2	20.5	9.6
	Encerramento	67.5	6.0	6.0	15.7	4.8
35. Técnicas de negociação	Concepção/Planejamento	38.6	7.2	19.3	20.5	14.5
	Execução	37.3	6.0	12.0	27.7	16.9
	Encerramento	47.0	8.4	13.3	19.3	12.0
36. Apoio logístico integrado	Concepção/Planejamento	44.6	7.2	24.1	10.8	13.3
	Execução	41.0	3.6	22.9	18.1	14.5
	Encerramento	55.4	6.0	15.7	12.0	10.8
37. Análise de viabilidade ambiental e social	Concepção/Planejamento	56.6	16.9	7.2	13.3	6.0
	Execução	60.2	10.8	8.4	15.7	4.8
	Encerramento	73.5	9.6	4.8	9.6	2.4
38. Estudos de impacto ambiental e social	Concepção/Planejamento	57.8	13.3	9.6	14.5	4.8
	Execução	61.4	7.2	10.8	16.9	3.6
	Encerramento	71.1	7.2	7.2	12.0	2.4
39. Análise do ciclo de vida (LCA, life cycle analysis)	Concepção/Planejamento	57.8	13.3	15.7	9.6	3.6
	Execução	60.2	9.6	13.3	14.5	2.4
	Encerramento	71.1	9.6	8.4	9.6	1.2
40. Saúde, meio ambiente e segurança (SMS) ou Environment, Health and Safety (EHS)	Concepção/Planejamento	49.4	14.5	14.5	12.0	9.6
	Execução	49.4	9.6	12.0	15.7	13.3
	Encerramento	56.6	12.0	10.8	10.8	9.6
41. Gestão de contratos	Concepção/Planejamento	26.5	6.0	14.5	25.3	27.7
	Execução	25.3	4.8	9.6	28.9	31.3
	Encerramento	34.9	3.6	7.2	22.9	31.3
42. Análise e registro de lições aprendidas	Concepção/Planejamento	36.1	22.9	14.5	18.1	8.4
	Execução	28.9	16.9	18.1	26.5	9.6
	Encerramento	34.9	14.5	9.6	30.1	10.8
43. Mapeamento de competências	Concepção/Planejamento	28.9	13.3	16.9	28.9	12.0
	Execução	31.3	12.0	15.7	28.9	12.0
	Encerramento	48.2	9.6	16.9	14.5	10.8
44. Gestão da propriedade intelectual	Concepção/Planejamento	53.0	12.0	16.9	12.0	6.0
	Execução	49.4	14.5	18.1	9.6	8.4
	Encerramento	56.6	12.0	16.9	7.2	7.2
45. Plano mestre do projeto	Concepção/Planejamento	49.4	9.6	7.2	14.5	19.3
	Execução	49.4	4.8	9.6	21.7	14.5
	Encerramento	59.0	4.8	6.0	15.7	14.5
46. Controle da execução	Concepção/Planejamento	28.9	7.2	9.6	22.9	31.3
	Execução	16.9	1.2	6.0	32.5	43.4
	Encerramento	31.3	4.8	4.8	26.5	32.5
47. Carta de aceitação pelo cliente	Concepção/Planejamento	49.4	8.4	4.8	14.5	22.9
	Execução	34.9	7.2	9.6	19.3	28.9
	Encerramento	28.9	6.0	9.6	21.7	33.7

4.1. Planejamento – Ferramentas mais e menos empregadas
Nesta categorização, considerou-se a somatória das respostas SEMPRE e FREQUENTEMENTE na identificação das dez ferramentas mais empregadas em planejamento. A Tabela 1 apresenta a freqüência das ferramentas mais empregadas segundo esse critério, na fase de planejamento do projeto.
Tabela 1 – Ferramentas de planejamento mais empregadas

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
29. Reuniões de acompanhamento	15.7	4.8	9.6	28.9	41.0
3. Declaração do escopo	16.9	6.0	8.4	38.6	30.1
4. Estrutura analítica do projeto – EAP ou WBS	14.5	6.0	13.3	30.1	36.1
23. Organograma do projeto	16.9	9.6	12.0	27.7	33.7
13. Técnicas de estimativa de custos	24.1	3.6	14.5	32.5	25.3
28. Prestação de contas (reporting)	21.7	10.8	12.0	24.1	31.3
6. Kick-off meeting	20.5	15.7	9.6	19.3	34.9
7. Diagrama de tarefas	21.7	8.4	15.7	32.5	21.7
46. Controle da execução	28.9	7.2	9.6	22.9	31.3
1. Avaliação do contexto do projeto	18.1	15.7	13.3	25.3	27.7

Analogamente, as ferramentas menos empregadas foram obtidas da somatória das colunas NUNCA e RARAMENTE. As dez ferramentas menos empregadas na fase de planejamento estão retratadas na Tabela 2.
Tabela 2 – Ferramentas de planejamento menos empregadas

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
31. FMEA-FMECA	65.1	9.6	12.0	9.6	3.6
20. Diagrama de Ishikawa	63.9	9.6	16.9	8.4	1.2
37. Análise de viabilidade ambiental e social	56.6	16.9	7.2	13.3	6.0
38. Estudos de impacto ambiental e social	57.8	13.3	9.6	14.5	4.8
39. Análise do ciclo de vida (LCA, life cycle analysis)	57.8	13.3	15.7	9.6	3.6
21. Diagrama de Pareto	56.6	13.3	13.3	12.0	4.8
12. Métodos e análises da corrente crítica	55.4	13.3	13.3	8.4	9.6
44. Gestão da propriedade intelectual	53.0	12.0	16.9	12.0	6.0
40. Saúde, meio ambiente e segurança (SMS) ou Environment, Health and Safety (EHS)	49.4	14.5	14.5	12.0	9.6
19. Casa da qualidade	55.4	6.0	16.9	12.0	9.6

4.2. Execução – Ferramentas mais e menos empregadas

Nesta categorização, considerou-se a somatória das respostas SEMPRE e FREQUENTEMENTE na identificação das dez ferramentas mais empregadas na execução do projeto. A Tabela 3 mostra a freqüência das ferramentas mais empregadas na fase de execução.
Tabela 3 – Ferramentas de execução mais empregadas

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
28. Prestação de contas (reporting)	15.7	1.2	1.2	34.9	47.0
29. Reuniões de acompanhamento	13.3	1.2	7.2	25.3	53.0
46. Controle da execução	16.9	1.2	6.0	32.5	43.4
23. Organograma do projeto	20.5	4.8	8.4	31.3	34.9
41. Gestão de contratos	25.3	4.8	9.6	28.9	31.3
4. Estrutura analítica do projeto – EAP ou WBS	22.9	9.6	13.3	33.7	20.5
26. Técnicas de team building	27.7	7.2	12.0	36.1	16.9
9. Solicitação formal de mudanças	22.9	8.4	16.9	32.5	19.3
10. Gráfico de Gantt	27.7	6.0	14.5	33.7	18.1
24. Matriz linear de responsabilidades	31.3	2.4	15.7	27.7	22.9

Analogamente, as ferramentas menos empregadas foram obtidas da somatória das colunas NUNCA e RARAMENTE. As dez ferramentas menos empregadas são (Tabela 4):

Tabela 4 – Ferramentas de execução menos empregadas

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
20. Diagrama de Ishikawa	62.7	13.3	16.9	6.0	1.2
37. Análise de viabilidade ambiental e social	60.2	10.8	8.4	15.7	4.8
31. FMEA-FMECA	62.7	8.4	13.3	9.6	6.0
16. Projeto (design) para objetivo de custo global	59.0	10.8	8.4	14.5	7.2
39. Análise do ciclo de vida (LCA, life cycle analysis)	60.2	9.6	13.3	14.5	2.4
38. Estudos de impacto ambiental e social	61.4	7.2	10.8	16.9	3.6
21. Diagrama de Pareto	53.0	15.7	16.9	12.0	2.4
19. Casa da qualidade	56.6	8.4	12.0	19.3	3.6
44. Gestão da propriedade intelectual	49.4	14.5	18.1	9.6	8.4
34. Chamada de propostas, licitação	54.2	8.4	7.2	20.5	9.6

4.3. Encerramento – Ferramentas mais e menos empregadas

Nesta categorização, considerou-se a somatória das respostas SEMPRE e FREQUENTEMENTE na identificação das dez ferramentas mais empregadas na finalização do projeto. A Tabela 5 mostra as ferramentas mais empregadas na fase de encerramento.

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
28. Prestação de contas (reporting)	25.3	2.4	4.8	27.7	39.8
46. Controle da execução	31.3	4.8	4.8	26.5	32.5
29. Reuniões de acompanhamento	27.7	9.6	6.0	19.3	37.3
47. Carta de aceitação pelo cliente	28.9	6.0	9.6	21.7	33.7
41. Gestão de contratos	34.9	3.6	7.2	22.9	31.3
23. Organograma do projeto	39.8	3.6	13.3	16.9	26.5
42. Análise e registro de lições aprendidas	34.9	14.5	9.6	30.1	10.8
24. Matriz linear de responsabilidades	49.4	4.8	7.2	21.7	16.9
3.  Declaração do escopo	45.8	8.4	10.8	15.7	19.3
10. Gráfico de Gantt	44.6	10.8	9.6	21.7	13.3

Analogamente, as ferramentas menos empregadas foram obtidas da somatória das colunas NUNCA e RARAMENTE. As dez ferramentas menos empregadas são (Tabela 6):

Tabela 6 – Ferramentas menos empregadas na fase de encerramento

FERRAMENTA	N (%)	R (%)	O (%)	F (%)	S (%)
20. Diagrama de Ishikawa	79.5	7.2	9.6	2.4	1.2
37. Análise de viabilidade ambiental e social	73.5	9.6	4.8	9.6	2.4
21. Diagrama de Pareto	71.1	10.8	9.6	6.0	2.4
31. FMEA-FMECA	73.5	7.2	7.2	7.2	4.8
39. Análise do ciclo de vida (LCA, life cycle analysis)	71.1	9.6	8.4	9.6	1.2
12. Métodos e análises da corrente crítica	71.1	8.4	8.4	7.2	4.8
38. Estudos de impacto ambiental e social	71.1	7.2	7.2	12.0	2.4
16. Projeto (design) para objetivo de custo global	67.5	8.4	9.6	8.4	6.0
11. Gráficos de rede	62.7	12.0	7.2	14.5	3.6
34. Chamada de propostas, licitação	67.5	6.0	6.0	15.7	4.8

5. CONCLUSÕES

Na fase de planejamento, a ferramenta mais utilizada são as reuniões de acompanhamento, que aparecem em segundo lugar na fase de execução e em terceiro na fase de encerramento. Claramente uma ferramenta de comunicação, as reuniões de acompanhamento indicam a importância dessa área do conhecimento para os respondentes (e para a gestão de projetos, por extensão). Essa conclusão é reforçada ao observarmos que outra ferramenta de comunicação (prestação de contas, reporting) é a mais empregada tanto na fase de execução quanto na de encerramento.

Chama a atenção o fato de que a WBS (EAP), uma linha de base segundo o Guia do PMBOK e, além disso, considerada o marco da moderna administração de projetos, não apenas não é a mais utilizada na fase de planejamento, como também é pouco utilizada na fase de execução. É a ferramenta utilizada em terceiro lugar no planejamento, a sexta na fase de execução e não figura entre as mais utilizadas no encerramento. Isso indica uma necessidade de maior atenção ao processo de planejamento do projeto, ou pelo menos uma investigação dirigida especificamente às práticas desse processo no Brasil.

As ferramentas mais empregadas são as mais simples, considerando-se como simples aquelas que não envolvem cálculos nem outro tipo de esforço intelectual nem muito tempo. Ferramentas de concepção e planejamento mais sofisticadas, nesse sentido, consideradas importantes na literatura, como FMEA-FMECA e EVM, em particular, ou são pouco utilizadas ou nem aparecem nos dados.

Por outro lado, há uma clara preocupação com os recursos humanos, como evidencia a presença do organograma nas três fases do projeto. Essa informação confirma a percepção generalizada da importância dessa área do conhecimento na gestão do projeto.

Este é um trabalho que se baseia em poucos dados, que podem ser confirmados ou não num projeto de maior envergadura, no qual os autores estão agora trabalhando.

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Sobre os autores:

Professor e pesquisador da USP e professor convidado da Université François Rabelais, de Tours, Antonio Cesar Amaru Maximiano, é autor dos livros: Administração de projetos, Além da hierarquia e Teoria geral da administração. Suas áreas de atuação são administração geral e administração de projetos. É coordenador do MBA em Administração de Projetos da FIA. Integrou o grupo que fundou o PMI Brasil, atualmente PMI São Paulo Chapter.

e-mail do autor: maximin@usp.br

 

Carlos Morais, PMP, é bacharel pela POLI/USP em Engenharia Naval e Oceânica, com MBA em Administração de Projetos pela FIA (Fundação Instituto Administração), cursando, atualmente, o mestrado strictu sensu em Administração Geral pela FEA/USP. É especialista em Corrente Crítica, tendo participado da implantação dessa metodologia em diversas empresas. Nos últimos anos, atuou como consultor autônomo em Gerenciamento de Projetos e desde fevereiro de 2010 integra o quadro de funcionários da Logos Engenharia. Ministra aulas e treinamentos em Gerenciamento de Projetos.

Ricardo Yugue é farmacêutico e administrador de empresas pela Universidade de São Paulo (USP) com especialização em administração e MBA - Administração de Projetos, ambos pela FIA - Fundação Instituto de Administração. Realizou curso de extensão em gerenciamento de projetos na Bentley College (Boston, EUA). É certificado pelo PMI como “Project Management Professional”. Foi gerente geral de projetos especiais da GS1 no escritório global em Bruxelas (Bélgica). É mestrando em administração geral (FEA-USP) e atua como consultor em gerenciamento de projetos.