Gerindo projetos de inovação
Autor: José Mello, PMP
A palavra inovação vem tomando parte no vocabulário de um número cada dia maior de empresas dentro e fora do país. Nunca se falou tanto sobre inovação, quanto nos últimos cinco anos. Até então, inovação era coisa para empresas de altíssima tecnologia ou para as gigantes de produtos de consumo, que investem bilhões de dólares todos os anos em pesquisa e desenvolvimento visando lançar produtos novos todos os dias para competir em um mercado cada vez mais exigente e globalizado. Uma empresa como a Natura[i], por exemplo, lança em média um produto a cada dois dias. Atualmente, não há tamanho ou segmento de empresa que não precise inovar, não resta dúvida que a inovação é o motor que vai impulsionar o crescimento das empresas e, inclusive, de países. Mas por que é tão difícil inovar? Por que, apesar de todos os nossos esforços, temos sempre a sensação de que estamos chegando atrasados? Por que é tão difícil gerir projetos que vão dar origem a novos produtos e negócios?
Gerir projetos de inovação é como andar no escuro, por um terreno desconhecido, tendo apenas uma vela para iluminar seu caminho. É necessário caminhar para descobrir o que está adiante a um raio de um ou dois metros à sua frente. Não existe pedra de roseta[ii] para este tema, mas muito tem sido pesquisado, testado e escrito nos últimos 10 anos, trazendo grande contribuição para auxiliar empreendedores e gestores de inovação em suas decisões de investimentos e estratégias para gestão da inovação.
Pela definição clássica, presente nos dicionários, inovar significa: “introduzir novidade; fazer algo como não era feito antes”. Esta simplicidade de conceito, amplia muito o espectro do que pode ser considerada inovação. Segundo Schumpeter[iii], existem diversos tipos de inovação, desde o lançamento de um novo produto, melhoria em produtos existentes, novas formas de produção, abertura de novo mercado, novas fontes de matéria prima, mudanças organizacionais entre outras. As inovações podem inserir, desde uma pequena melhoria em um produto até inovações que vão romper barreiras culturais e revolucionar a forma como as pessoas vivem e consomem; as chamadas inovações disruptivas. Em alguns casos, uma inovação gera tamanha mudança no mercado, que surgem novas necessidades, nunca antes imaginadas, e que agora precisam ser satisfeitas, gerando demanda por mais inovação.
Ao longo destes dez anos dedicados à gestão de projetos de inovação, eu venho colecionando técnicas, experiências e conhecimento que me permitiram estruturar uma metodologia de gestão visando a canalização de energia criativa de forma a criar uma plataforma de inovação capaz de alavancar o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços. Posso dividir esta ontologia em três grandes partes: o processo; a estratégia e a metodologia.
O processo
Transformar uma idéia em inovação é um processo evolutivo. Eu chamo este processo de evolução de ciclo de inovação. O ciclo de inovação é composto de três processos: criar, executar e testar (CET), que se retro alimentam formando um ciclo evolutivo.
Figura 1.
Como disse certa vez Thomas Edison[iv]: “para inventar algo, você precisa de muita imaginação e uma pilha de lixo”. Uma marca reconhecida das invenções de Edison é que ele usava antigas idéias, materiais velhos ou objetos usados de maneiras inusitadas. O ciclo CET está inspirado neste mesmo princípio e introduz um conceito importante de que uma criação só evoluirá se for aplicada e testada de forma a retro-alimentar o ciclo de inovação. Portanto, quanto mais cedo no processo criativo uma idéia puder ser testada, melhor, pois irá evoluir e amadurecer mais rápido, gerando uma inovação ou servindo de matéria-prima para um novo experimento. Todas estas experiências precisam ser catalogadas e classificadas para facilitar sua recuperação e reuso em projetos futuros. Afinal, foram os “lixos” de Thomas Edison, utilizados de novas maneiras que deram origem a grandes invenções que revolucionaram o mundo como o fonógrafo e a lâmpada elétrica.
A estratégia
Sob a perspectiva de estratégia em gestão da inovação, recomendo a adoção de um modelo para gestão do portfólio de projetos. Rita McGrath e Ian MacMillan[v], professores da Columbia University e Wharton School respectivamente, introduziram um conceito, em seu livro The Entrepreneurial Mindset, chamado portfólio de oportunidades. Ele consiste em mapear em um gráfico, todas as iniciativas de inovação existentes em seu portfólio de projetos, qualificando estas iniciativas sob dois eixos: no eixo Y, você tem as incertezas técnicas e de execução, ou seja, uma visão interna de sua capacidade de conhecimento e execução daquele novo produto ou serviço/ no eixo X, você tem as incertezas do mercado, ou seja, uma visão externa da aceitação daquele produto no mercado e, até mesmo, do reconhecimento por parte de seus consumidores da sua capacidade de entregar aquele novo produto ou serviço. Quanto mais acima e à direita no gráfico, maiores as incertezas sobre os desafios e riscos de lançamento deste novo empreendimento (figura 2).
Figura 2.
Neste gráfico, cada iniciativa é representada por uma bola, e sua posição no gráfico é calculada com base nas incertezas internas (técnicas) e externas (de mercado). O valor do investimento no projeto é representado pelo tamanho da bola, como demonstrado na figura abaixo.
Figura 3.
Analisando o Portfólio de Oportunidades:
Uma vez que tenhamos preparado o portfólio com todos os seus projetos de inovação, inicia-se um processo de análise das oportunidades e dos investimentos planejados para cada oportunidade. É importante notar que, as iniciativas posicionadas acima e à direita, representam as inovações disruptivas e são as iniciativas mais arriscadas que temos, pois existe um grau de incerteza técnica muito grande – a minha empresa possui técnicas e conhecimentos capazes de entregar este novo produto? – e uma incerteza de mercado enorme – meus clientes e o mercado estão maduros para consumir este novo produto? Isto nos fará refletir sobre quanto de recurso (tempo, dinheiro e inteligência) vamos agregar para testar estas inovações disruptivas e, quantas delas, de fato, vão caminhar para baixo e para a esquerda no portfólio de oportunidades. Mais de 90% de todas as iniciativas em novos negócios, certamente não vão sobreviver, por diversos motivos, é a lei de Darwin do mundo dos negócios. Só os mais preparados e adaptados vão sobreviver. O mesmo vale para os investimentos em inovação. Quantos novos produtos que conhecemos prometiam uma grande revolução e rapidamente morreram, seja por imaturidade do mercado, seja pelo lançamento de alguma outra tecnologia que suplantou rapidamente aquele produto.
Caso MiniDisc
Lembra-se do MiniDisc da Sony? O MiniDisc foi uma tecnologia lançada pela Sony no início dos anos 90 como a grande revolução, pois permitia a gravação digital em um disco removível, parecido com um disquete. O MiniDisc prometia a qualidade de gravação de um CD, com a vantagem de ser regravável, e substituiria as fitas K-7 com muito mais qualidade e confiabilidade. A Sony investiu anos de pesquisa e milhões de dólares neste produto. Os aparelhos eram caríssimos e esta tecnologia não durou mais do que 2 anos. Antes que ele se popularizasse, os CDs regraváveis chegaram ao mercado. As mídias e os aparelhos de CD custavam uma fração do custo do MiniDisc e com a vantagem de que o CD já estava popularizado na época. Em 1993, praticamente todos os aparelhos de som já eram equipados com leitores de CD.
Este exemplo ilustra que o grande desafio em empreender, é estar atento a que produtos que vão sobreviver ou morrer e quanto tempo vão durar, de forma que possamos interromper os investimentos visando reduzir as perdas – stop loss. Posto isto, podemos inserir um segundo pensamento: se a maioria das iniciativas não consegue sobreviver muito tempo, é preciso investir menos dinheiro, em uma quantidade maior de projetos como forma de ampliar sua probabilidade de sobrevivência. Vamos analisar as duas figuras abaixo:
Figura 4a. Figura 4b.
Nos dois casos, estão propostos investimentos da ordem de $ 600 Mil.
Na figura 4 a., os $ 600 Mil estão divididos em 4 projetos, e note que todo o investimento está dividido em projetos com uma incerteza técnica e de mercado bastante altas, inserindo um grande risco de que se estas iniciativas não surtirem resultados, a empresa desperdice seus escassos recursos em inovações que não levarão a nenhum lugar. O extremo oposto também é muito perigoso, pois se todos os investimentos fossem feitos apenas em projetos de melhoria de produtos, a empresa deixaria de inovar e viveria a sensação de estar sempre chegando atrasada. O ideal é buscar um equilíbrio no portfólio de oportunidades de forma que ele reflita o direcionamento estratégico que a empresa possui e seu apetite para o risco.
Na figura 4 b. os mesmos $ 600 mil estão investidos em 12 projetos, direcionando os investimentos maiores em projetos de menor risco e os investimentos menores e mais pulverizados em iniciativas de maior risco, apresentando um portfólio equilibrado de investimentos.
A metodologia
A metodologia para a gestão de projetos de inovação é composta de 5 etapas:
Etapa 1.Identificar
Consiste em criar mecanismos de fomento de novas idéias, identificar potenciais melhorias em produtos existentes e novas necessidades de mercado para exploração.
Na etapa de identificação, estabeleceremos as premissas que estão nos levando a considerar aquela idéia como passível de exploração. As premissas devem ser compostas por afirmações a respeito do mercado e do comportamento dos consumidores e o estabelecimento de indicadores e metas a serem alcançadas que serão acompanhadas durante todo o ciclo do projeto de inovação. O estabelecimento destes indicadores e metas é fundamental para que se possa medir o avanço do projeto e a viabilidade de sua continuidade. Os indicadores podem ser relacionados ao potencial de receita do produto, ao resultado de alguma pesquisa, aos testes de uma nova tecnologia etc. É imprescindível que sejam quantitativos e de simples mensuração, idealmente, que possuam graduações de forma que a meta possa ser estabelecida dentro de uma faixa de valores e não como uma meta absoluta.
Caso Telefonica do Brasil. “Desafio Empreendedor Telefónica”
A empresa espanhola Telefónica, realizou no Brasil em 2007 um concurso, chamado Desafio Empreendedor Telefónica, que reuniu quase 1.000 projetos com representantes de todos os cantos do país com o objetivo de captar idéias para melhorar ou lançar novos produtos. Além de prêmios em dinheiro para profissionais e viagens de estudo para estudantes, alguns dos projetos foram selecionados para integrar o portfólio de projetos de inovação da companhia. Iniciativas como esta ainda são tímidas e isoladas no mercado brasileiro, mas demonstram como as empresas estão preocupadas em identificar projetos e idéias de grande potencial. A ampliação deste processo, em outros países, se dá através da aproximação da iniciativa privada e instituições de ensino que geram pesquisas e patentes em parceria com as empresas.
Etapa 2.Qualificar
Bem, com a oportunidade identificada e seus indicadores e metas estabelecidos, vem a hora de validar aquelas premissas no mercado visando qualificar aquela idéia como oportunidade. A etapa de qualificação pode ser feita através da elaboração de uma pesquisa de mercado com consumidores potenciais, levantamento detalhado dos custos de produção e investimentos necessários para a elaboração de um protótipo ou prova de conceito para apresentação ao mercado, estudo aprofundado em empresas que possuam produtos similares no mesmo mercado ou o mesmo produto em mercados diferentes para avaliar os resultados alcançados etc. Outra atividade importante da etapa de qualificação é o levantamento de custos e investimentos e a elaboração do modelo operacional e comercial a ser utilizado, pelo serviço ou produto, na próxima fase de exploração, bem como o estabelecimento do retorno esperado. O principal objetivo desta etapa é validar se as premissas estabelecidas estão adequadas à realidade, se ainda são válidas e se ainda sustentam o risco do investimento nas fases seguintes do processo.
Etapa 3.Explorar
Nesta etapa, já há uma medida da incerteza quanto ao potencial de mercado do produto, pois já comparamos experiências de concorrentes e parceiros. Na etapa de exploração, é hora de investir em produzir uma quantidade limitada do produto, ou, no caso de serviços, buscar uma oportunidade de executar o serviço algumas vezes para testar o modelo operacional e comercial elaborado na etapa de qualificação. Nesta etapa pode-se fazer uso de redes de conhecimento e inovação (Open Innovation) para buscar os materiais e potenciais fornecedores que estariam interessados em tomar parte neste empreendimento, talvez até comprando parte do risco da etapa de exploração como parte de seu próprio processo de inovação. O conceito de Open Innovation foi criado por Henry Chesbrough[vi], professor da universidade da Califórnia, Berkeley nos Estados Unidos há pouco mais de 5 anos e já deu origem a um novo mercado ligado à inovação; as agências de inovação aberta. Empresas como: NineSigma, YourEncore, Yet2Com e Innocentive[vii] – criaram um verdadeiro marketplace de inovação que aproxima empreendedores, pesquisadores, escolas e cientistas em todo o mundo visando a troca de experiências e a reutilização de casos de sucesso como matéria-prima para a confecção de novos produtos e serviços. O Brasil também está inserido neste contexto e já conta com um representante próprio neste segmento, a Allagi, uma empresa de consultoria criada por alunos e professores da USP e FGV-SP voltada para a prestação de serviços de consultoria para empresas que queiram adotar práticas de Open Innovation, desde a identificação de oportunidades à intermediação com parceiros externos. Este modelo de redes de inovação vem sendo adotado por grandes empresas como parte de sua estratégia de inovação. A Procter and Gamble, gigante do setor de produtos de consumo é uma das precursoras no uso deste recurso como fonte de inovação e possui diversos casos de sucesso.
Caso Pringles[viii].
A Procter and Gamble, tinha o desafio de melhorar um de seus produtos mais famosos, as batatas Pringles. Diversas idéias foram concebidas e testadas até que, depois de horas de brainstorm da equipe de criação da P&G, surgiu a grande idéia: - gravar frases e desenhos no corpo das batatas. A idéia era ótima, mas o desafio da P&G estava apenas começando, pois nem se sabia se existiria tecnologia disponível no mundo suficiente para imprimir tais figuras nas batatas e foi buscar através destes centros de inovação, um professor universitário e pequeno empresário, dono de uma padaria em Bolonha, na Itália, que havia inventado uma máquina capaz de injetar tinta comestível em bolos e pães, antes mesmo deles irem ao forno. A união destas duas forças deu origem a um produto que virou febre entre jovens e adolescentes americanos. Em outras épocas, talvez a P&G teria desperdiçado anos de estudo e milhões de dólares em investimentos para criar, ela mesmo, uma máquina que já existia. O que talvez inviabilizasse o negócio.
Ao final desta etapa, todas as premissas estabelecidas na etapa 1.Identificação e ratificadas na etapa 2.Qualificação precisam ser reavaliadas. Dois novos aspectos precisam ser levados em consideração nesta etapa: os custos da etapa de exploração e os investimentos ajustados para a produção em escala deste novo produto ou serviço.
Etapa 4. Desenvolver
Nesta etapa, já validamos idéias e comprovamos teorias, na prática, oferecendo ao mercado um pequeno teste-drive do que seria este novo produto ou serviço. Está na hora de se debruçar sobre o business plan de maneira muito mais detalhada e ajustar os números baseados em todas as métricas colhidas ao longo das fases anteriores. É hora de estabelecer as metas de mercado a serem alcançadas, o retorno sobre o investimento no desenvolvimento do produto/serviço, “azeitar” o processo operacional e modelo comercial do produto ou serviço. Como parte de um modelo sustentável de inovação, pode-se utilizar as receitas obtidas na etapa de exploração como insumo para os investimentos da fase de desenvolvimento que, em geral, tornam-se mais vultosos. O principal objetivo desta etapa é fazer os investimentos e melhorias necessárias no produto ou serviço de forma a dar escala ao modelo já criado e testado na etapa anterior de exploração. Para um modelo sustentável de inovação, é imprescindível que um produto/serviço em etapa de desenvolvimento, já tenha receitas suficientes para pagar todos os custos e investimentos em prospecção, qualificação e exploração do projeto.
Etapa 5. Lançar
Nesta etapa, é hora de pensar na estratégia de divulgação e comunicação do novo produto ou serviço. É hora de usar parceiros de negócios para colocar o produto rapidamente no mercado. É o momento de discutir alianças e talvez até mesmo um “spin-off” do projeto, caso isto se mostre viável e necessário. Em alguns casos, um novo produto pode ganhar fôlego para se tornar uma nova empresa, seja pelo tamanho que a operação pode tomar, seja por ter se transformado em um negócio completamente diferente do core-business da empresa “mãe” que o criou. Este é um momento delicado do lançamento de um produto ou serviço inovador no mercado, pois é esta etapa que vai determinar o alcance que o novo produto/serviço vai ter no mercado, seu posicionamento e as estratégias de longo prazo para estimular a longevidade e liderança do produto/serviço. Outro aspecto a considerar é a capacidade que o novo produto ou negócio tem de se tornar uma plataforma para o lançamento de novos produtos e a renovação deste produto quando alcançar sua maturidade.
Conclusão
A tríade de processo – conceito CET –, estratégia – portfólio de oportunidades – e metodologia – cinco fases –, apresentados neste artigo, sintetizam um modelo de inovação aplicável a empresas de quaisquer segmentos: produtos de consumo, finanças, tecnologia, serviços etc, reunindo ferramentas para lidar com todos os aspectos que envolvem inovação desde a captação de idéias, passando pelas decisões de investimento, até o pós-implantação, momento em que o produto criado inicia seu ciclo de maturidade e passa a ser encarado como uma nova plataforma de inovação.
O alinhamento entre criatividade e gestão de projetos também será fundamental para uma efetiva aplicação deste modelo, pois uma boa idéia só irá se transformar em inovação quando implementada de forma a otimizar recursos e minimizar riscos, assim como, demonstrar uma alta capacidade de gestão não terá nenhuma validade sem um bom projeto onde aplicá-la. Cada vez mais pessoas criativas e pragmáticas serão demandadas a trabalhar juntas na criação de novos produtos e, cada vez mais, a inovação deixará os laboratórios de P&D (pesquisa e desenvolvimento), geridos por engenheiros, para se expandir para toda a empresa e, até mesmo, para fora da empresa, envolvendo clientes, parceiros, fornecedores, funcionários e a própria comunidade.
Referências
[i] Natura é uma marca de origem brasileira fundada em 1969 por Antônio Luiz Seabra. Hoje está presente no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela e França, com faturamento de R$ 4.3 bilhões em 2007. Fonte: http://www.natura.net
[ii] A Pedra de Roseta é um bloco de granito negro contendo um mesmo texto escrito em egípcio demótico, grego e em hieróglifos egípcios. Como o grego era uma língua bem conhecida, a pedra serviu de chave para a decifração dos hieróglifos por Jean-François Figra, em 1822 e por Thomas Young em 1823. Foi descoberta por soldados do exército de Napoleão em 1799, enquanto conduziam um grupo de trabalho de engenheiros para o Forte Julien, próximo a Roseta, no Egito, cerca de 56 km ao leste de Alexandria. Fonte: http://www.wikipedia.com
[iii] Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 — Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes economistas do século XX.Schumpeter nasceu no território do extinto Império Austro-Húngaro, atualmente na República Checa, em 1883. Entre suas principais obras estão Ciclos econômicos (Business cycles), de 1939 fundamental para a ciência econômica contemporânea e História da análise econômica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954. A razão, segundo o autor, para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Para que uma inovação seja realizada, é necessário que três condições sejam cumpridas: que em um determinado período existam novas e mais vantajosas possibilidades do ponto de vista econômico privado, numa indústria ou num setor de indústrias; acesso limitado a tais possibilidades, seja devido a qualificações pessoais necessárias, seja por causa de circunstâncias exteriores; e, finalmente, uma situação econômica que permita um cálculo de custos e planejamento razoavelmente confiável, isto é, em uma situação de equilíbrio econômico. Fonte: http://www.wikipedia.com
[iv] Thomas Alva Edison , (11 de Fevereiro de 1847 – 18 de Outubro de 1931) foi um inventor e homem de negócios americano que desenvolveu diversos dispositivos que influenciaram enormemente a vida ao redor do mundo,incluindo o fonógrafo e a lâmpada elétrica. Fonte: http://www.wikipedia.com
[v] The Intrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty
Rita MacGrath e Ian MacMillan
Harvard Business School Press, 2000
[vi] Henry Chesbrough cunhou o termo Open Innovation (Inovação Aberta) e é autor do livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (HBS Press, 2003). Chesbrough é professor adjunto e diretor executivo do centro de inovação aberta da Haas School of business na universidade da California. Fonte: http://www.wikipedia.com
Artigo: Organizing for Innovation: When Is Virtual Virtuous?
Henry Chesbrough e David J. Teece
Harvard Business Review, 2002
[vii]
Centros de inovação aberta (Open Innovation)
http://www.ninesigma.com/
http://www.innocentive.com/
http://www.yet2.com/
http://www.yourencore.com/
http://www.allagi.com.br
[viii] Artigo: Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation
Larry Huston e Nabil Sakkab
Harvard Business Review, 2006
Sobre o autor:
José Mello tem 35 anos, é certificado em gestão de projetos pelo PMI (Project Management Institute), graduado em Tecnologia da Informação, MBA em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e possui extensão pela Columbia University nos Estados Unidos em gestão da inovação.
Ministrou cursos de gestão de projetos para corporações e em cursos de pós-graduação.
Dedicou os últimos 10 anos à gestão de projetos voltados à criação de novos produtos e negócios para empresas nacionais e multinacionais dos segmentos financeiro, consultoria e tecnologia.
E-mail do autor: jose.mello@uol.com.br
<Voltar
