TENDÊNCIAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As 10 Principais Tendências de Gerenciamento de Projetos para 2013

Autor: J. LeRoy Ward, PMP, PgMP, CSM - Vice Presidente Executivo ESI INTERNATIONAL

Liderança de projeto, programa e portfólio está em falta, pois as organizações lutam para implementar método Ágil, concluir projetos de grande porte, gerenciar fornecedores e criar mais valor através de seus escritórios de projeto (PMOs). Liderança é um dos temas-chave entre as muitas tendências principais de gerenciamento de projeto para 2013.

1. As organizações continuarão a requisitar grandes líderes de projeto, mas focarão os investimentos ainda nas hard skills, ou seja, nas habilidades técnicas.
O foco do treinamento permanecerá em hard skills, embora muitas organizações continuem a afirmar que os gerentes de projeto não possuem habilidades de liderança, tais como: comunicação, negociação, gerenciamento de mudança organizacional e gerenciamento de relacionamento com os clientes. A razão é simples: a maioria das empresas prefere enviar seus gerentes de projeto a treinamento específico de liderança de “projeto” e “programa”, em vez de um treinamento genérico em liderança, considerado algo tão comum. As organizações precisarão buscar alternativas para desenvolver as habilidades de liderança, pois esperar por um programa ideal só irá resultar em perpetuar uma situação insatisfatória existente.

2. Implementação de Ágil será vista em algumas organizações como um fracasso, mas pelas razões erradas
Quando comparado aos métodos tradicionais, estudos mostram que o método Ágil pode reduzir custos, acelerar o tempo de colocação no mercado e melhorar a qualidade; contudo, em 2013, muitas organizações continuarão a ficar aquém em perceber a promessa do Agil. Por quê? Porque os profissionais responsáveis pelos projetos Ágeis não são treinados em método Ágil e suas organizações não estão culturalmente prontas para abraçar seus princípios. Não é suficiente para treinar apenas um grupo de mestres em Scrum. A equipe Scrum, incluindo desenvolvedores, analistas e proprietários do produto, precisa saber como aplicar práticas ágeis. Em particular, executivos da organização precisam entender como eles podem ajudar a quebrar as barreiras culturais para adoção, que é crucial. Fornecer treinamento apenas para aqueles que conduzem esses esforços minará a adoção total do Ágil, resultando em implementações deficientes ou inoperantes.

3. Gerenciamento de projeto não é apenas para os gerentes de projeto.
Durante décadas, "gerente de projeto" foi um papel, não um título. As pessoas alegam que chegaram a essa posição por acidente. Tudo mudou nos últimos 20 anos. As organizações desenvolveram planos de carreira de gerente de projeto e centenas de milhares se certificaram. Embora o profissionalismo do gerenciamento de projetos continue, as organizações irão requisitar indivíduos, fora aqueles que possuam o título de PM, para executar o papel de gerente de projeto. Unidades de negócio como RH, vendas, marketing e serviços jurídicos precisam de seus funcionários treinados em gerenciamento de projetos também. Não pode ser uma visão clássica para essas funções, mas cada disciplina corporativa gerencia projetos, mesmo que não veja seus trabalhos através dessa ótica. O ponto é que não há gerentes de projetos suficiente por aí e esses grupos têm projetos que precisam ser realizados.

4. Grandes projetos colocam desafios únicos que são cada vez mais difíceis de superar.
O tamanho realmente importa, e quando se trata de grandes projetos — aqueles que são executados em centenas de milhões de dólares — o impacto e a interação do downsizing, a complexidade e a terceirização são os desafios "uma, duas, três faltas e você está fora", que as organizações enfrentam. Os projetos em gestão de aquisição de engenharia e construção (EPCM), petróleo e exploração de gás, desenvolvimento de grandes sistemas de armas, e iniciativas de transporte de grande porte muitas vezes envolvem grande terceirização do trabalho. Muitos destes projetos incluem milhares de pessoas, bem com níveis impressionantes de complexidade técnica em que poucas empresas são bem sucedidas em gerenciar. As organizações que se envolverem nessa terceirização lutam porque elas perderam a expertise interna para monitorar o nível de qualidade que está sendo entregue. Contratantes estão ditando as regras porque eles projetam e desenvolvem/constroem seu próprio trabalho. Assim, em 2013 veremos mais organizações construir sua expertise interna para garantir que seus contratantes estejam fazendo o trabalho direito.

5. Os PMOs se concentrarão em provar seu valor e promover a inovação.
Longe estão os dias quando apenas implementar uma metodologia e criar um painel de controle do projeto convenciam executivos que o PMO estava fazendo a sua parte. Mais e mais organizações estão realizando "auditorias" de PMO para identificar áreas onde o PMO pode acelerar a sua evolução e proporcionar níveis mais altos de valor para a organização. Os Diretores de PMO que entendem que seus papéis envolvem não apenas entregar projetos, mas também contribuir para o desempenho geral do negócio, irão, se eles já não tiverem feito isso, identificar métricas de negócios e começar um processo de medição para ter uma linha de base de si mesmos contra essas métricas. Cada chefe de PMO terá que ser capaz de responder à pergunta: "O que você fez por mim ultimamente?”.

6. O governo dos Estados Unidos irá atualizar a sua certificação de PM em face da crescente crítica
– Case –
Ter um gerente de projeto certificado é obrigatório para agências no lado civil do governo, a fim de receber financiamento para grandes projetos de TI. No entanto, a política existente que define as horas mínimas de formação para ganhar uma certificação de PM (conhecido como FAC P/PM) tem sido interpretada por algumas agências apenas como orientação. Um número reduzido de horas de treinamento foi aceito pelo Federal Acquisition Institute (que supervisiona a certificação) como satisfazendo os objetivos da política. E, há uma verdadeira "corrida” para implementar programas de treinamentos menores somente para obter estas certificações obrigatórias. Muitos notam a deterioração da qualidade da formação ministrada, causando críticas de alguns setores, alegando que um funcionário do governo dos Estados Unidos que obteve tal certificação pode não ser a melhor pessoa para executar o projeto. Afinal, há uma grande diferença entre certificado e qualificado. Em 2013, iremos ver o governo federal, através do Office of Federal Procurement Policy (OFPP), tomar medidas para reforçar a qualidade da certificação PM.

7. Melhorar as práticas de gestão do fornecedor estará no topo da lista de habilidades para gerentes de projeto.
Pergunte às pessoas em qualquer organização que terceiriza seus projetos ou grandes componentes deles, e eles vão dizer a você que têm problemas de "gestão de fornecedor", caracterizados pelo desvio de escopo do contrato, má qualidade, prazos perdidos e orçamentos de contrato estourados. E, com a terceirização em ascensão, estes problemas só vão multiplicar se suas causas não forem tratadas. Em primeiro lugar, muitos dos problemas encontrados com gestão de fornecedor têm a ver com como os requisitos para projetos terceirizados foram escritos em primeiro lugar. Requisitos indefinidos, incompletos e imprecisos criam incerteza e confusão. Obrigar a um contratante que forneça resultados contra um conjunto de requisitos confusos é pedir para ter problemas. Em segundo lugar, as organizações muitas vezes selecionam o tipo de contrato errado baseado nesses requisitos. E em terceiro lugar, atribuem-se pessoas com conjuntos de habilidades errados para trabalhar com os contratantes. As organizações inteligentes procurarão compreender a natureza de suas necessidades de terceirização e atribuir profissionais altamente qualificados para escrever os requisitos e gerenciar relacionamentos. Veremos mais organizações abordando esta necessidade crítica em 2013.

8.Mau desempenho contínuo do projeto em muitas organizações resultará em mais PMOs sendo fechados.
A pesquisa da ESI mostra que o tempo médio de vida do PMO é cerca de quatro anos. Esse número é susceptível de cair se o desempenho do projeto continuar a não despertar interesse em executivos e partes interessadas. PMOs são criados para melhorar o desempenho do projeto; no entanto, poucas organizações dão ao PMO suficientes recursos e autoridade para fazer o trabalho. O mau desempenho do projeto tem suas causas em muitas áreas — treinamento deficiente, falta de adoção de práticas, expectativas irreais, muitos projetos e afins. Culpar o PMO por um fraco gerenciamento de projetos é um caminho mais fácil, mas não resolve o problema. No entanto, o PMO está na mira e os patrocinadores do projeto, irritados com o fraco desempenho, indicam que, se não melhorar o desempenho do projeto, os diretores do PMO poderão procurar outro lugar por um emprego mais lucrativo.

9. A gestão de portfólio terá um papel maior, pois os recursos continuam apertados e o número de projetos
cresce.
A gestão de portfólio é mais do que um exercício de priorização. É a atividade que culminou na estratégia
competitiva, onde os executivos identificaram os programas e projetos que vão transformar suas intenções em
realidade. Estamos presenciando mais empresas investindo em TI e processo de melhoria para obter um melhor controle sobre todos os investimentos com base em projeto que ocorrem em seus negócios. E eles estão mexendo — e em alguns casos revisando — na sua abordagem de gerenciamento de portfólio para certificar-se de que é o melhor que pode ser. Muitas organizações vão continuar a desenvolver uma hierarquia de portfólio na divisão, unidade de negócios, níveis regional e corporativo. Isso exigirá conhecimentos substanciais em princípios de gestão de portfólio e práticas e uma dose saudável de habilidades diplomáticas e políticas para que todos sigam na mesma direção. O PMI desenvolverá uma certificação em gerenciamento de portfólio? Veremos.

10. As organizações adotarão Ágil para acelerar o tempo de disponibilidade de seus produtos no mercado,
mas o que conseguem, no final das contas, pode ser uma história diferente.
Métodos ágeis, quando praticados por profissionais treinados em projetos “certos” nas organizações "certas”, têm o potencial para aumentar o desempenho de vários modos. No entanto, o principal benefício originado por adotar o Ágil (ou seja, a capacidade de gerenciar prioridades de mudanças) não é a mesma razão principal que as organizações adotam o Ágil em primeiro lugar; elas fazem isso para acelerar o tempo de comercialização, de colocação no mercado. Isso deve fazer com que uma organização repense o seu uso de Ágil? De modo algum.
Um estudo recente da VersionOne mostrou que acelerando o tempo de colocação no mercado veio em quinto
lugar em uma ordem de classificação dos benefícios. Assim, mesmo que acelerando o tempo de comercialização não seja o número um em termos de resultados, ainda há uma abundância de evidências que o Ágil pode fazer o que seus defensores alegam que ele faz. Com muito mais organizações adotando Ágil, suas expectativas simplesmente terão que estar em consonância com a realidade..

REFERÊNCIAS

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