APRENDENDO COM A PRÁTICA

A seção desse mês discute melhores práticas em gestão de riscos do projeto

Autor: Sanderson César Macêdo Barbalho, PhD, PMP

O contexto:
Pode-se dizer que toda atividade humana está fundamentada na gestão do risco. O que é o estudo das organizações, projetos, sistemas etc., senão a busca pelo entendimento dos fenômenos visando reduzir o risco do insucesso? Assim, seja em projetos de meses ou de anos, de implantação de sistemas ou desenvolvimento de produtos, de construção de obras de infra-estrutura à construção de sua casa gerenciar o risco é o que de fato se faz quando se gerencia tempo, custo, escopo, qualidade etc.

A questão:
Como entender o risco no seu projeto? Como delimitar o risco de maneira a analisá-lo com precisão? Quando utilizar métodos quantitativos na análise do risco? Como comunicar os riscos com o cliente do projeto? E a resposta ao risco, como tratar esse elemento de gestão que varia fortemente ao longo do ciclo de vida do projeto?

O objetivo:
O risco do insucesso está no centro das preocupações do gerente de projetos. Identificar as possíveis causas do insucesso e tratá-las é o cerne do gerenciamento dos riscos do projeto. A seção Aprendendo com a prática do mês ilustra algumas dicas para realizar as atividades inerente a essa área de conhecimento em gestão de projetos.

O que a prática ensina:

1. O risco deriva do escopo. A primeira lição que a prática me ensinou na gestão de projetos foi que todo risco, em última análise deriva do escopo. Por última análise falo o resultado de uma aplicação sistemática do princípio dos cinco porquês. Se você tiver uma lista de riscos de projeto e perguntar cinco vezes o porquê do risco, você vai chegar a algum elemento de escopo que determina o risco, que o motiva. Se for assim, então realizar o raciocínio inverso é a melhor forma de identificar os riscos do projeto: qual é o escopo do meu produto e do meu projeto e como ele pode não ser atendido? Ou, quais elementos do escopo apresentam risco de não serem entregues? Faça essa pergunta de uma forma direta e responda com objetividade e raciocínio analítico, você chegará aos principais riscos do projeto.
   

2. Tempo e custo, amigos do risco. Se disser que o escopo é o elemento mais importante, isso significa que tempo e custo não importam? A resposta definitivamente será: não, eles importam e muito! Ocorre que eles são os maiores amigos do risco. Em linhas gerais, em projetos, qualquer coisa (escopo) pode ser feita. Mas o tempo e o custo apresentam os seguintes desafios ao gerente de projetos: (1) faça nesse prazo; (2) faça com esse orçamento. É difícil o gerente ter cartão verde para gastar e gerar o resultado no tempo necessário segundo seu planejamento original. O mais comum é que haja uma pressão forte para que entregue em determinado prazo e com determinado orçamento. O resultado é que à análise inicial dos riscos de não-atender ao escopo é comum que se precisem adicionar novos riscos, pois o tempo e o custo não vão permitir que todo o escopo seja cumprido. O ideal seria, então, que o gerente pudesse realizar uma análise de riscos considerando apenas o escopo de maneira a ver a dificuldade técnica do projeto, e depois inserir os aspectos tempo e custo de forma a deixar claros os trade-offs a serem considerados na restrição tripla do projeto.
   
   

3. Recursos contra os riscos. Contra os riscos o melhor remédio são os recursos, e por recursos aqui estamos priorizando os recursos humanos alocados ao projeto. As pessoas, tanto sob o aspecto da quantidade como da qualidade são o que o gerente tem de melhor para combater os riscos. Técnicos experientes devem analisar o risco do escopo, devem ser alocados aos elementos mais críticos do escopo, às atividades mais incertas para a empresa, aos elementos do escopo que nunca foram enfrentados antes. Portanto, os principais riscos devem ser alocados aos quadros mais seniores disponíveis ao gerente de projetos e às vezes isso implica que ele mesmo deve enfrentá-los.
   

4. Métodos qualitativos criam cultura de análise de riscos. A análise qualitativa dos riscos é normalmente criticada por pessoal de formação mais técnica. Como saber se um risco tem ocorrência ou severidade de dois, cinco ou sete? E como saber se o peso dois, por exemplo, é o mesmo para diferentes membros do time de projetos que estão analisando os riscos? O melhor remédio para tais dificuldades é realizar seções de análise qualitativa de riscos, em conjunto. Na verdade, o risco, por definição é algo que integra as áreas, que depende da relação entre elas, que deriva originalmente do escopo, mas que pode se tornar crítico em função de aspectos de custo e prazo, como acima discutido, ou ainda, da falta de algum recurso, ou ainda de um requisito de qualidade muito apertado. Enfim, é difícil que apenas um ou dois membros do time de projetos consiga visualizar toda a complexidade dos riscos do projeto. E além disso, mesmo que consigam, perde-se a oportunidade de disseminar a cultura de análise de riscos quando eles são tratados como relatório a ser entregue pelo gerente sem que se dê atenção à capilaridade que a análise deve ter no projeto e na empresa.

5. Métodos quantitativos de análise dos riscos. Simular riscos é algo muito importante. É importante saber que um cronograma é um modelo de gestão do tempo do projeto cujo risco de não ser atendido é relativamente fácil de ser simulado utilizando softwares de gestão de projetos. Muitas vezes a análise do cronograma é realizada sem que se observe que há um estudo do risco de não atender aos prazos do projeto quando ela está sendo realizada. Mas isso é análise quantitativa de riscos e a melhor forma de incorporá-la na gestão de riscos é por meio de sua representação no mapa de riscos derivado da análise qualitativa (discutida anteriormente). Da mesma forma, o orçamento é um modelo quantitativo do custo do projeto. Analisá-lo, utilizando variações possíveis do ponto de vista prático e utilizando conhecimento de modelagem estatística, é um importante referencial de analise quantitativa dos riscos. Algo que deve ser feito e incorporado aos modelos qualitativos de análise, similarmente ao aspecto tempo. Enfim, modelos de caráter mais técnico normalmente são elaborados pelos especialistas para representar requisitos de escopo e de qualidade do produto e do projeto. Mais uma vez esses modelos podem e devem ser utilizados para analisar quantitativamente os riscos do projeto.

6. A resposta ao risco. Mais uma vez a cultura da gestão do risco é impulsionada quando a equipe de projeto se debruça sobre os riscos identificados, os modelos construídos, o mapa qualitativo dos riscos e pensa nas estratégias de resposta. Aqui o registro dos riscos é compilado e cada risco tem sua tratativa. Essa tratativa quando discutida pelo time de projeto – e aqui se sugere envolver outros stakeholders que não estejam diretamente vinculados ao projeto, mas que tenham sido vislumbrados como críticos na mitigação de algum dos riscos – ajudam a criar a cultura de gestão de riscos na empresa. Ainda nessa etapa, é fundamental o uso do registro de riscos do projeto (risk register), no qual devem ser sumarizadas as principais informações relacionadas aos riscos do projeto em um dado momento. A utilização do registro de riscos é um tema à parte que pode ser retomado no futuro em Aprendendo com a prática.

7. Comunicando riscos com o cliente. Talvez a atividade mais crítica da gestão dos riscos do projeto seja a comunicação dos riscos identificados e dos seus impactos ao cliente. Como o risco fala da incerteza sobre o sucesso do projeto, ele assusta. Comunicá-lo sem criar fantasmas desnecessários na cabeça do cliente, mas comunicando de fato o que pode causar o insucesso do projeto e como essas questões são endereçadas, e, especialmente, o que se espera que o cliente possa fazer para que o risco seja controlado, é uma arte. Mesmo difícil, é necessário comunicar os riscos de forma mais clara e objetiva possível.
   

Enfim:
Ao longo do tempo se consolidou a visão de que os riscos do projeto podem ser tanto aspectos que o ameaçam (podem causar insucesso) quantas oportunidades que podem ser aproveitadas para potencializar seus resultados. Esse texto tratou dos riscos como ameaças que é o seu caráter mais comum e presente na nossa cultura. Identificá-los e tratá-los é um desafio também à cultura da maioria das empresas, onde o insucesso precisa ser evitado a todo custo... mas dentro do orçamento e rápido!.

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