		e-NEWS MARÇO 2013
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ARTIGO

Gerenciamento de Projetos Inovadores Fomentados com Recursos Públicos Não Reembolsáveis

Autores: André Sanches Fonseca Sobrinho, Caio Dalla Zanna e Denise Margareth Oldenburg Basgal

Resumo:
Periodicamente é disponibilizado pelo poder público um grande volume de recursos não reembolsáveis para o fomento da inovação tecnológica em empresas de pequeno, grande e médio porte. Estes recursos podem alavancar o desenvolvimento de empresas que tem idéias inovadoras, mas que não podem assumir os riscos e custos inerentes à inovação tecnológica. Com a disponibilidade de recursos não há uma divisão destes riscos entre a sociedade e as empresas. Em contrapartida, produtos e processos inovadores alavancam a economia e trazem benefícios para a sociedade.

Contudo, projetos fomentados têm grande restrição a mudanças e devem seguir regras rígidas de prestação de contas do escopo, custo e tempo durante sua execução. Se estas restrições não forem observadas e gerenciadas adequadamente, o repasse de recursos por parte do órgão fomentador pode não acontecer ou ser interrompido comprometendo todo o projeto e seu objetivo.

Utilizando as melhores práticas em gerenciamento de projetos propostas pelo PMI, as informações contidas nos vários editais de fomento, manuais e informes, e a experiência prática dos integrantes da equipe do TCC, foi elaborada, neste trabalho, metodologia que engloba tanto a elaboração de propostas para os editais de fomento quanto o posterior gerenciamento dos projetos fomentados.

1. Inovação e o impacto dos recursos não reembolsáveis

Inovação pressupõe risco, uma vez que o resultado final do esforço para a inovação é extremamente incerto. A alta administração de empresas geralmente tem receio em desenvolver projetos de inovação tecnológica por conta dos riscos envolvidos. Com o intuito de dividir este risco são disponibilizados recursos governamentais sob forma de subvenção visando alavancar projetos de inovação tecnológica nas empresas.

Porém, de acordo com a matéria “País gasta mal com pesquisas e perde competitividade, mostra Fiesp”, publicada pelo Jornal Valor Econômico em 18/11/11, o Brasil destina 1,2% do Produto Interno Bruto (PIB) para pesquisa e desenvolvimento, número pouco inferior à média mundial que é de 1,5%. Porém enquanto as exportações de produtos de alta tecnologia representaram 15,5% do PIB na média de todos os países pesquisados e 21,7% na média daqueles mais competitivos, como Estados Unidos e Alemanha, no Brasil, ficou em 4,5% em 2010.

De acordo com a matéria, uma das principais causas relacionadas ao baixo percentual de produtos de alta tecnologia exportados engloba desde o mau direcionamento dos recursos até a má-utilização dos mesmos, principalmente pela falta de experiência do coordenador em gestão de projetos, má elaboração dos projetos, entraves burocráticos, pedidos frequentes de remanejamento financeiro, problemas em elaborar relatórios técnicos, dificuldade de interação entre instituições, modificação de metas aprovadas, alteração de equipe, etc. (AUGUSTO; LOURES; BOHNENBERGER, 2011).

Superar estas dificuldades e ser capaz de captar e utilizar estes recursos são a porta de entrada de muitas empresas para desenvolver uma cultura interna de inovação tecnológica, desenvolver produtos e processos novos e mais competitivos e alavancar seus negócios.

As organizações têm percebido a importância da inovação e do desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologias não só como diferencial competitivo, mas sim para manterem-se competitivas. Com base nessa percepção, as empresas têm buscado saber como obter recursos para desenvolver projetos de inovação tecnológica, como captar recursos governamentais de forma eficiente e também como buscar parcerias com Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT’s) para desenvolver projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P, D & I).

Para que as organizações consigam captar esses recursos disponíveis de forma eficiente, é necessário que elas estejam estruturadas e organizadas o suficiente para atender aos requisitos dos editais de fomento e consigam também gerenciar seus projetos de forma eficiente utilizando da melhor forma estes recursos.

Para tanto, as empresas devem desenvolver uma cultura de inovação e uma cultura de projetos. Segundo a empresa Inventta, em seu informe intitulado “Como Fomentar Mais e Melhor as Empresas” a maturidade em projetos de inovação nas empresas foi identificada em três níveis (Operacional, Estrutural e Estratégico), como apresenta a Figura 1 (AUGUSTO; LOURES; BOHNENBERGER, 2011).

Figura 1: Fases de maturidade
Fonte: (AUGUSTO; LOURES; BOHNENBERGER, 2011)

Na fase operacional a empresa não possui capital próprio e não sabe buscar recursos de terceiros. Também não possui processos para guiar a captação de recursos e atua de forma reativa, ou seja, aguarda a publicação de editais para desenvolver projetos. Por estes motivos, tem grande dificuldade em obter os recursos disponibilizados para inovação tecnológica.

Em empresas em nível de maturidade estrutural, há uma organização interna que busca potencializar a obtenção de recursos governamentais e há um planejamento e estruturação dos processos de captação de recursos. Também há uma aproximação dos órgãos de fomento e capacitação dos colaboradores.

Na fase estratégica, as empresas não aguardam a liberação de recursos e já investem em P, D & I, possuem equipe própria e capacitada para captar recursos e já tem parcerias com ICTs e empresas de base tecnológica. Já há um relacionamento com os órgãos de fomento bem estabelecido a ponto de influenciar as linhas de financiamento oferecidas (AUGUSTO; LOURES; BOHNENBERGER, 2011).

Assim, pensando na realidade das empresas com nível de maturidade operacional e estrutural, este trabalho tem como objetivo criar uma metodologia para planejamento e gerenciamento de projetos de inovação tecnológica fomentados com recursos não reembolsáveis.

2. Referencial teórico

Neste capítulo serão apresentadas definições, conceitos, técnicas e ferramentas, que permitirão a fundamentação do Estudo.

2.1 Gerenciamento de projetos

Com o passar do tempo, foi evidenciada a necessidade de se organizar os projetos objetivando melhores resultados, evitando perdas de tempo, recursos e retrabalhos. Percebendo isto, foram sendo criadas técnicas e ferramentas para auxiliar no gerenciamento dos mais diferentes tipos de projetos existentes. A este método foi denominado Gerenciamento de Projetos pelo PMBOK (PMI, 2008) o qual envolve um conjunto de conhecimentos detalhados a seguir:

2.1.1 Ciclo de vida dos projetos

No gerenciamento de projetos, para facilitar o planejamento e o controle dos mesmos, ficou consagrado dividi-los em fases, também chamadas de ciclo de vida de projetos. As fases ligam o início ao fim do projeto e ajudam os gerentes melhor conduzi-los.

A transição de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente é definida por alguma forma de transferência técnica ou entrega (PMI, 2008). O ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.

2.1.2 Processos de gerenciamento de projetos

O Gerenciamento de Projetos é composto por cinco macros processos que são definidos (VARGAS, 2003) como sendo:

• Iniciação: é a fase inicial do projeto, quando uma determinada atividade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, as melhores estratégias são identificadas e selecionadas e o gerente do projeto é selecionado;
• Planejamento: é a fase responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos;
• Execução: é a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase;
• Monitoramento e Controle: é a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio;
• Encerramento: é a fase na qual a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projeto são encerrados e as falhas ocorridas durante o projeto são analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos.

2.1.3 As nove áreas de conhecimento

O PMBOK organiza e orienta os gerentes de projetos a levar em consideração nove áreas de conhecimento que são organizadas em quarenta e quatro processos gerados a partir dos cinco macroprocessos citados no item anterior desta pesquisa, que contribuem para o sucesso no gerenciamento de projetos. Ou seja, além dos processos serem organizados em grupos de macroprocessos, eles também são divididos por áreas de conhecimentos citadas abaixo:

• Gerenciamento da Integração - processos que visam assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;
• Gerenciamento do Escopo - processos que garantem que no projeto esteja incluído todo o trabalho solicitado, e apenas este, para sua conclusão de maneira bem sucedida;
• Gerenciamento do Tempo - engloba os processos necessários para assegurar a finalização no projeto no prazo previsto;
• Gerenciamento de Custos - processos que visam garantir que o projeto seja concluído dentro do seu orçamento previsto;
• Gerenciamento da Qualidade – são os processos necessários para certificar que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente;
• Gerenciamento dos Recursos Humanos – inclui os processos requeridos para otimizar a utilização dos profissionais envolvidos no projeto;
• Gerenciamento da Comunicação – envolvem os processos que visam assegurar a adequada disseminação e obtenção de informações dentro do projeto;
• Gerenciamento dos Riscos – são os processos envolvidos na identificação, análise e resposta aos riscos do projeto;
• Gerenciamento das Aquisições – envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora do projeto.

2.2 Principais fontes de recursos públicos não reembolsáveis

• Subvenção Econômica: programa de recursos não reembolsáveis aplicados diretamente em empresas de qualquer porte. Este programa financia projetos inovadores nas áreas de Tecnologias da Informação e Comunicação, Energia, Biotecnologia, Saúde, Defesa e Desenvolvimento Social (MCT/FINEP, 2010);

• PAPPE Subvenção: editais regionais ofertados por vários estados do país e que distribuem recursos não reembolsáveis para micro e pequenas em diferentes áreas econômicas (FIEP/SEBRAE/IBQP, 2009);

• RHAE – Pesquisador na Empresa: edital ofertado pelo CNPQ para contratação de mestres e doutores em empresas em áreas como Tecnologias de Informação e Comunicação, Nanotecnologia, Biotecnologia, Complexo produtivo do Bioetanol, Complexo industrial do Petróleo e outros (MCT/SETEC/CNPq, 2010).

2.3 Especificidades dos editais de fomento não reembolsáveis

Como exemplo de especificidades comuns presentes nos editais de recursos não reembolsáveis, seguem os regulamentos presentes no edital PAPPE PARANÁ – FUNDAÇÃO ARAUCÁRIA lançado no ano de 2008 (ARAUCÁRIA, 2008):

• Disponibilidade de recursos: os recursos deverão ser utilizados para apoiar os projetos cujo montante individual estará limitado a R$ 150.000,00 (cento e cinquenta mil reais) para custeio do pesquisador, material de consumo, serviços de terceiros e serviços de consultoria projeto;

• Normatização de procedimentos para compras: devem ser realizadas no mínimo três cotações que deverão conter as seguintes informações como valor, data de validade da proposta, forma de pagamento, descontos;

• Contratação de profissional liberal: deverá ser apresentado currículo comprovando e atestando que o mesmo é habilitado a prestar a consultoria ou serviço demandado;
• Contrapartida: a contrapartida financeira da empresa deverá ser proporcional ao seu porte;
• Remanejamento de recursos:

Quadro 1: Remanejamento de recursos
Fonte: Fundação Araucária (ARAUCÁRIA, 2008)

• Contratação de empresas terceirizadas: a empresa deve estar em dia com as suas obrigações fiscais;
• Acompanhamento e prestação de contas: os projetos terão um prazo de até 12 (doze) meses para execução e conclusão desta fase. A execução dos projetos será acompanhada por meio da análise de relatório técnico a ser preenchido e enviado pelo proponente do projeto.

3. Metodologia proposta

3.1 Fluxograma de iniciação e planejamento dos projetos

O fluxograma da Figura 2 ilustra de forma seqüencial as etapas que envolvem a iniciação e o planejamento de um projeto que visa utilizar recursos não reembolsáveis provenientes de um órgão fomentador.

Figura 2: Fluxograma de iniciação e planejamento de um projeto que visa utilizar recursos não reembolsáveis

• Proposta de projeto: necessidade de implantação de novo projeto identificada pelo PMO;
• Projeto aprovado: projeto aprovado pela diretoria da empresa visando atender o seu planejamento estratégico;
• Verificação de editais: nesta fase é verificada a existência de algum edital proveniente de algum órgão fomentador que possua recursos financeiros que possam aplicados no projeto;
• Confirmação de edital com recursos disponíveis: confirmação da disponibilidade de recursos públicos e entendimento das especificações quanto a sua utilização;
• TAP adaptado ao edital: envio de termo de abertura do projeto com premissas do edital a serem atendidas, tais como: valor limite de cada rubrica do projeto, processo para aquisição de material de consumo, processo para contratação de serviços, etc;
• Plano do projeto adaptado ao edital: realizar o plano do projeto com a adaptação quando necessário dos processos de cada área de conhecimento do gerenciamento de projetos quanto às premissas do edital;
• Envio de proposta de projeto ao edital: confeccionar a proposta ao edital utilizando o TAP, Plano do Projeto, estudo de viabilidade econômica e outras informações do edital;
• Aprovação da proposta: proposta aprovada pelo edital, cujo ciclo de vida do projeto irá se basear no fluxograma do tópico 3.2.

3.2 Fluxograma de replanejamento, execução, controle e finalização dos projetos

A Figura 3 ilustra o fluxo de informações entre os diferentes stakeholders durante as fases de replanejamento, execução, controle e finalização de um projeto que utiliza recursos não reembolsáveis provenientes de um órgão fomentador.

Figura 3: Fluxograma de informações durante as fases de replanejamento, execução, controle e finalização de um projeto que utiliza recursos não reembolsáveis

• Informações do projeto: os stakeholders do projeto devem receber informações do projeto com periodicidade e detalhamento das informações de acordo o grau de interesse destes;
• Necessidade de replanejamento: modificações que vierem a ser necessárias no planejamento do projeto deverão ser comunicadas tanto para o sponsor quanto para o órgão fomentador;
• Replanejamento aprovado: as modificações no planejamento só poderão ser implementadas após o aceite tanto pelo sponsor da empresa quanto pelo órgão fomentador;
• Comunicação do encerramento do projeto: o término do projeto deve ser comunicado tanto para o sponsor da empresa quanto para o órgão fomentador;
• Encerramento do projeto aprovado: após o término do projeto ser confirmado tanto pelo sponsor da empresa quanto pelo órgão fomentador, o mesmo pode ser formalmente encerrado.

4. Processos de iniciação adaptados ao edital de fomento

Considerando as melhores práticas apresentadas pelo PMBOK e considerando os requisitos e restrições comuns presentes em editais de fomentos, é possível levantar quais os principais aspectos dos editais de fomento que devem ser usados como entradas para elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP), como mostrado no Quadro 2.

Entradas do TAP - relação entre PMBOK e Editais de Fomento
Entrada	Recomendações para propostas de Fomento
Declaração do trabalho (DT)	Considerando que o projeto possui dois Sponsors, o órgão fomentador e o Sponsor da empresa executora, deve-se considerar duas declarações de trabalho respectivamente: o edital de fomento e a descrição do escopo do produto inovador.
Business Case (análise das necessidades)	Além de levar em conta os fatores descritos no PMBOK deverá informar sobre a disponibilidade de recursos de contrapartida para o projeto e o faturamento da empresa.
Contrato	No caso de editais de fomento o cliente do projeto é interno, uma vez que será a empresa executora a grande beneficiada pelo projeto. Contudo, como existe um Sponsor externo ao projeto, o órgão fomentador, deve-se levar em consideração o contrato celebrado entre a o órgão fomentador e a empresa executora.
Fatores ambientais do empreendimento	Para a elaboração do Plano de Projeto de fomento há necessidade de se descrever ao órgão fomentador características da empresa como, seu histórico, mercado no qual está inserida, perspectivas de futuro e crescimento, concorrência, clientes, funcionários, marketing entre outros. Cabe ao Sponsor da empresa executora destacar os principais pontos fortes relacionados a essas características que deverão ser usados na elaboração do TAP e do Plano de Projeto
Ativos de processos organizacionais (APO)	O órgão fomentador não pede informações sobre os Ativos de Processos Organizacionais da empresa, contudo reconhece o histórico de projetos bem sucedidos em sua avaliação. Assim, é interessante que o Sponsor da empresa executora crie uma cultura de projetos em sua empresa, para que os conhecimentos gerados possam sejam incorporados pela empresa aumentando suas chances de sucesso em aprovação nos editais.

Quadro 2: Informações de entrada utilizadas para a elaboração do Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto será referência durante todo o seu planejamento e execução, assim, é fundamental que o TAP seja discutido e revisado com especialistas nas áreas que dizem respeito ao produto ou serviço que será entregue em decorrência do projeto para que seja agregado o máximo de informações relevantes para a elaboração do Plano de Projeto.

A seguir são descritos os itens no PMBOK que compõem o TAP discutindo-os sob a ótica dos editais de fomento. Adicionalmente, são feitas recomendações para a elaboração de TAP de projetos de inovação tecnológica subvencionados com recursos não reembolsáveis:

• Projeto: neste item deverá ser descrito do que se trata o projeto, suas linhas gerais. Importante destacar o que caracteriza a inovação tecnológica;
• Descrição e justificativa: a descrição pode começar citando as necessidades do negócio (demanda de mercado, solicitação do cliente, avanço tecnológico, exigência de leis, necessidade social) e continuando uma descrição de alto nível do que será o Produto ou o Projeto. Citar a razão pela qual o projeto é necessário, os objetivos estratégicos associados, seus benefícios e os números (se possível) que o justificam. É fundamental descrever a qual área de interesse do edital o projeto atenderá, pois o plano de projeto e a proposta deverão deixar claro como e porque estão em linha com as áreas do edital;
• Objetivo: inicialmente deve-se descrever o produto ou processo inovador que se pretende desenvolver com os recursos da inovação. Em um segundo momento deve-se continuar a descrição do objetivo considerando também aspectos do projeto utilizando atributos S.M.A.R.T., atendendo principalmente aos interesses da empresa executora;
• Designação: consiste em designar o gerente do projeto, suas responsabilidades e nível de autoridade;
• Requisitos: a análise dos requisitos do projeto leva em consideração necessidades, desejos e expectativas de alto nível do Cliente, Sponsors ou Stakeholders. Como os projetos em questão são de subvenção para inovação tecnológica é fundamental descrever os resultados esperados com o desenvolvimento do projeto e seus impactos do ponto de vista cientifico/tecnológico. É importante fazer descrição de alto nível também dos impactos mercadológicos e sócio-ambientais do produto ou serviço que será criado;
• Fases e Marcos: o repasse dos recursos do projeto é feito progressivamente, conforme o andamento do projeto. Assim, um cronograma de fases e marcos, que destaca os principais marcos vinculados ao repasse de recursos deve ser elaborado, pensando nas necessidades da empresa executora. Posteriormente, o cronograma de fases e marcos fará parte da proposta de projeto enviada ao órgão fomentador;
• Orçamento: citar o valor limite previsto na chamada pública (se houver) e o valor de interesse da empresa executora. Citar também os percentuais e valores limites de contrapartida econômica e financeira disponíveis para o projeto;
• Riscos: este item diz respeito principalmente à empresa executora do projeto, uma vez que os editais não exigem análise de riscos dos projetos. Contudo, projetos de subvenção tecnológica, por definição, são projetos de alto risco, pois são projetos de inovação. Assim, deve-se citar todos os riscos de alto nível identificados até o momento. Pensar tanto nos riscos negativos (Ameaças) quanto nos riscos positivos (Oportunidades).

O órgão fomentador representa o sponsor mais importante e tem grande poder e interesse sobre o projeto, uma vez que é ele quem aprova a conclusão do escopo do projeto e autoriza o repasse de recursos para sua continuidade. Conhecer antecipadamente sua postura e forma de trabalhar pode ajudar significativamente no andamento do projeto.

5. Plano de projeto adaptado ao edital

Neste tópico são sugeridas modificações e inclusões em etapas de processos comuns aos Planos de Projetos, quando necessárias, de especificidades presentes na grande maioria dos editais ofertados por órgãos públicos que visam alocar recursos não reembolsáveis em empresas inovadoras.

5.1 Planejamento do escopo

Para projetos de inovação, os requisitos do projeto são fornecidos principalmente pelo órgão fomentador através dos editais, enquanto os requisitos do produto são fornecidos principalmente pelo mercado consumidor.

O principal requisito do órgão fomentador é que seja criado um processo ou produto inovador. É fundamental demonstrar a inovação por meio de uma busca de similaridade junto ao INPI. A proposta deve discutir o potencial mercadológico, a geração de conhecimento, os impactos sócio-ambientais e cientifico-tecnológico do produto ou processo inovador. Esses aspectos muitas vezes não são tangíveis a ponto de serem usados no planejamento do escopo.

Alguns requisitos do órgão fomentador são tangíveis e devem ser inseridos na proposta do projeto, mas não são fundamentais para a definição do escopo, são eles:
• Comprovada base de competência da empresa em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
• Histórico das inovações realizadas pela empresa;
• Demonstração de como os novos conhecimentos gerados serão usados em outros projetos;
• Coerência da proposta com o planejamento estratégico da empresa.

O produto ou serviço inovador que será criado deverá atender à demanda do mercado por aquela inovação. Obter uma carta de interesse de um potencial cliente, demonstrando ao órgão fomentador que existe mercado por aquele novo produto ou processo em desenvolvimento pode ser determinante para que o projeto seja escolhido.

Ao final da coleta dos requisitos, deve-se, no mínimo, construir um documento com uma listagem dos requisitos identificados categorizada por stakeholder, no caso, o órgão fomentador e os potenciais clientes do produto inovador. Esta listagem será utilizada juntamente com o Termo de Abertura o conhecimento já adquirido e documentado pela empresa nos projetos anteriores para a definição do escopo.

Realizar uma análise criteriosa do produto que será criado visando definir entregas tangíveis, que permitam atingir tanto os objetivos e expectativas da empresa executora quanto permita a prestação de contas para o órgão fomentador é fundamental, já que projetos fomentados não possuem muitas possibildiades de mudança e devem seguir o planejamento inicial para poderem receber todos os recursos disponíveis.

A definição das entregas possibilita confeccionar a Declaração do Escopo e em seguida a EAP (Estrutura Analítica de Projeto), as quais farão parte do Plano de Projeto. Já para a proposta a ser enviada para o órgão fomentador, deve-se criar uma EAP simplificada, contendo principalmente as entregas e trabalho relevantes para caracterizar a inovação e permitir a prestação de contas para o órgão fomentador. Assim, a EAP para a proposta é uma EAP resumida que tem o objetivo de servir de referência para o órgão fomentador e não para a execução e controle do projeto.

5.2 Planejamento do tempo

O planejamento do tempo para projetos de fomento também deve distinguir claramente as necessidades do plano de projeto e as necessidades da proposta.

Para a elaboração da proposta deve-se somente apresentar um gráfico de marcos e de fases, sem entrar em detalhes sobre os pacotes de trabalho ou atividades que devem ser executadas. Já para a elaboração do plano de projeto recomenda-se elaborar um cronograma completo, estimando a duração das atividades de forma conservadora, ou seja, superestimando o tempo necessário para as atividades que portam mais risco, uma vez que projetos de fomento permitem pouca mudança.

A estimativa de recursos para o projeto deve ser feita considerando sua forte relação com o planejamento das contratações e custos. Em projetos de inovação geralmente são adquiridos equipamentos ou materiais importados, que podem trazer grande atraso para o projeto por conta de problemas alfandegários e prejudicar diretamente o repasse de recursos.

5.3 Planejamento de recursos humanos

Para atender as especificações da maioria dos editais que ofertam recursos não reembolsáveis, as informações quanto aos membros da equipe do projeto devem ser apresentadas de forma textual e deve conter os seguintes itens:
• Função do membro da equipe. Ex: Coordenador, Pesquisador, Apoio Administrativo;
• Atuação: por qual atividade o membro da equipe do projeto será responsável;
• CPF: Número de inscrição no Cadastro de Pessoas Físicas;
• Titulação: Doutor / Mestre / Especialista / Graduado/Técnico;
• Nível de autoridade: o direito de aplicar recursos, tomar decisões ou assinar aprovações;
• Competência: capacidade para apreciar, decidir ou realizar as atividades do projeto. Deve vir acompanhado de um breve histórico do profissional quanto às atividades realizadas por este e que são pertinentes ao projeto.

Apesar das pessoas que irão atuar no projeto possam ser obtidas tanto de fontes internas quanto externas, sugere-se que a maior parte dos profissionais que irão compor a equipe sejam oriundos da empresa, já que os editais que ofertam recursos não reembolsáveis avaliam com grande interesse o histórico profissional da equipe quanto ao desenvolvimento de projetos na empresa que está pleiteando os recursos.

Os reajustes nos salários e encargos dos integrantes da equipe do projeto devem ser previstos de forma antecipada já que os valores repassados pelo edital de fomentos não sofrem reajustes durante o projeto.

5.4 Planejamento das comunicações

Deverá ser incluído na lista das partes interessadas no projeto (CHAVES; NETO; PECH; CARNEIRO, 2006) com grau de “sponsor” o órgão fomentador, já que este stakeholder tem grande interesse no uso adequado dos recursos e progresso no projeto.

Também deverão ser incluídos no quadro de eventos de comunicação do projeto e no cronograma de comunicação (CHAVES; NETO; PECH; CARNEIRO, 2006) alguns eventos especificados pelo edital de fomentos com suas respectivas freqüências e critérios, tais como apresentação de relatórios técnicos, apresentação de prestação de contas e reuniões in loco visando a apresentação do estágio atual do projeto.

5.5 Planejamento de riscos

No planejamento dos riscos do projeto as etapas de identificação e análise de riscos (em especial as ameaças) são de elevada importância para uma futura aprovação de um projeto em um edital que oferta recursos não reembolsáveis, já que o objetivo do mesmo é compartilhamento dos custos e riscos da pesquisa e desenvolvimento (P&D) entre empresa e Estado. O resultado desta etapa deve gerar uma lista de riscos preliminar que possa ter um entendimento claro e objetivo pelo órgão fomentador.

É importante ressaltar que nos editais de fomentos não existem rubricas (tanto como contrapartida quanto como subvenção) específicas para a alocação de reservas para cobrir eventos de riscos identificados. Assim, o levantamento dos valores esperados a estes riscos citados na etapa anterior deve ser feito com o maior cuidado possível.

5.6 Planejamento de aquisições

Em um projeto que busca obter recursos junto a editais de órgãos fomentadores, todos os itens de despesas listados na EAP e que estarão presentes no Plano de Suprimentos (BRITO, 2010) do projeto deverão ser relacionados em três grandes grupos:

• Itens subvencionados: são os itens que serão adquiridos com recursos disponibilizados pelo órgão fomentador no decorrer do desenvolvimento do projeto;
• Itens da contrapartida econômica: são os itens já existentes e disponibilizados pela empresa proponente para o desenvolvimento do projeto;
• Itens de contrapartida financeira: são os itens que serão adquiridos com recursos disponibilizados pela empresa proponente no decorrer do desenvolvimento do projeto.

Além de terem que estar relacionados nos grupos, os itens de despesa deverão ser classificados nas rubricas a seguir, incluindo sua finalidade e seus custos levantados no processo de Estimativas de Custos:

• Pessoal e Encargos: detalhamento dos vencimentos, período de contratação e encargos incidentes do pessoal a ser alocado com os recursos do projeto;
• Diárias: detalhamento da finalidade, quantidade e custo de cada diária solicitada;
• Material de Consumo Nacional e Importado: detalhamento de cada item solicitado;
• Passagens e Despesas de Locomoção: detalhamento da finalidade e custo de cada viagem;
• Serviços de Terceiros/Pessoa Jurídica: detalhar o custo e justificar cada item separadamente;
• Despesas Acessórias de Importação: despesas acessórias correspondentes, tais como fretes, armazenagens, seguros, impostos e taxas como serviços de terceiros/ Pessoa Jurídica;
• Obras e Instalações (sempre contrapartida): descrever a obra ou instalação que esteja relacionada com o projeto, período de execução, etc;
• Equipamentos e Material Permanente (sempre contrapartida): descrever o equipamento ou material permanente que será utilizado para a execução do projeto.

O Quadro 3 mostra um exemplo de agrupamento e classificação em rubricas de itens de despesas a serem utilizados em um projeto submetido a um edital de órgão fomentador.

Quadro 3: Rubricas presentes em editais de fomentos.
Fonte: Edital PAPPE Paraná – FIEP/Sebrae (FIEP/SEBRAE/IBQP, 2009)

A duração do processo de suprimento (aquisição+aprovisionamento) (BRITO, 2010) de um item em um projeto fomentado com recursos público é considerada crítica já que a etapa de aquisição contempla uma série de comprovações de certidões negativas junto ao fornecedor escolhido após a análise de no mínimo três cotações. Para minimizar a estimativa da aquisição de um item é importante a disponibilidade exclusiva para o projeto, independente do formato organizacional da empresa, de recursos humanos que suportem o processo de suprimento. A alocação desses recursos deve alimentar também o plano de recursos humanos e o orçamento.

5.7 Planejamento de custos

Como o TAP do projeto já traz informações relacionadas ao valor limite previsto na chamada pública (se houver), o valor limite de interesse da empresa executora e os percentuais e valores limites de contrapartida econômica e financeira disponíveis para o projeto, sugere-se a utilização da estimativa Top Down (JERONIMO, 2010), a qual parte do projeto como um todo para estimar produtos intermediários e pacotes de trabalho, calculando valores proporcionais ao valor total do projeto.

5.8 Planejamento de integração

O Plano de Gerenciamento de Projetos irá reunir em um único documento os produtos de todos os processos de planejamento, sejam estes modificados para atendimento aos editais de fomentos ou não, já que as informações contidas no Plano de Gerenciamento do Projeto não deve atender somente os interesses do edital, mas também da empresa que irá empreender o projeto e seus stakeholders envolvidos diretamente.

6. Execução, monitoramento e finalização do projeto fomentado

Neste tópico, de forma análoga à confecção do Plano de Projeto adaptado ao edital, são sugeridas modificações e inclusões em etapas de processos comuns à Execução, Controle e Finalização de projetos, quando necessárias, de especificidades presentes na grande maioria dos editais ofertados por órgãos públicos.

6.1 Verificação do escopo

O órgão fomentador não leva em consideração o escopo do plano de projeto, mas sim o da proposta, que é resumido e contém somente as entregas e pacotes de trabalho mais relevantes. É importante ter em mente que a revisão e aceite das entregas por parte do órgão fomentador ocorrerá em datas pré-determinadas e considerará várias entregas simultaneamente que deverão ser compiladas em um único relatório.

Os critérios de aceite devem ser mensuráveis, tangíveis e, sobretudo, simples de serem compreendidos e comprovados. Ter as entregas recusadas pelo órgão fomentador devido a falhas na definição dos critérios de aceitação é um risco que deve ser reduzido, ou preferivelmente, eliminado do projeto.

A conclusão do escopo é aceita pelo órgão fomentador através da apresentação de uma evidencia física que pode ser um desenho, croqui, relatório, gabarito, print screen, foto, ou outro documento que evidencie a realização do escopo.

6.2 Controle do escopo

Em projetos de fomento para inovação, o controle do escopo pode ser realizado segundo as diretrizes do PMI, contudo, as mudanças de escopo raramente são possíveis, e geralmente tem como conseqüência o cancelamento do repasse dos recursos por parte do órgão fomentador.

Desta forma, as consequências da mudança, ou não, do escopo do projeto devem ser arcadas pela empresa executora, que deve ter em mente que deverá entregar o escopo previsto na linha de base para poder receber os recursos do órgão fomentador.

6.3 Controlar cronograma

O controle do cronograma em projetos de fomento deve ter bem claro os marcos do projeto associados aos repasses dos recursos.

Ao informar o status do projeto, deve usar o cronograma do plano de projeto como referência para descrever resumidamente o status informado, destacando as atividades concluídas e justificando as atividades atrasadas, se houver.

6.4 Distribuir informações

De acordo com as informações passadas pelo órgão fomentador por meio do contrato de subvenção e do plano de trabalho, periodicamente há necessidade de comunicar o mesmo sobre o andamento do projeto através dos seguintes relatórios comuns à maioria dos editais de fomentos:

• Relatórios de prestação de contas parcial (a cada parcela de recursos recebida) e final (encerramento do projeto), onde são demonstrados dados financeiros do projeto tais como extrato de conta-corrente, extrato da aplicação financeira, aquisição de insumos e serviços (tanto com recursos provenientes do órgão fomentador quanto da contrapartida financeira);
• Relatórios técnicos mensais e/ou por etapas do projeto, onde serão evidenciados de forma material (fotos, atas de reuniões, etc) o status atual do projeto como no exemplo da Figura 4.

Figura 4: Indicadores de Execução.
Fonte: PAPPE Modelo Relatório Indicadores de Execução. (SEBRAE/IBPQ/FINEP/FIEP, 2010)

6.5 Condução de aquisições

No processo de homologação de fornecedores potenciais, além de serem utilizados critérios de seleção tradicionais tais como notoriedade, histórico de fornecimento e indicações de pessoas qualificadas (BRITO, 2010), deve-se incluir requisitos específicos solicitados pelos editais fomentadores de recursos (IBPQ/FIEP/SEBRAE/FINEP, 2010), sendo os mais comuns o Cadastro de Inscrições Estaduais, a Certidão de Débito do INSS, o Certificado de Regularidade do FGTS, a Certidão Negativa de Débito de Tributos e Contribuições Federais e Procuradoria Geral da Fazenda Nacional.

Em geral, o critério mais solicitado pelos órgãos fomentadores quanto à seleção de um fornecedor é o menor valor de uma proposta quando comparada com, no mínimo, outras duas ou três propostas. Existem outros critérios em que a proposta de um determinado fornecedor possa ser aceita em detrimento a outras, tais como exclusividade no fornecimento de determinado produto ou serviço ou prazo menor que trará benefícios ao desenvolvimento do projeto. Porém, é importante consultar o órgão fomentador visando justificar a adoção destes critérios antes da contratação dos fornecedores.

6.6 Controle de custos

No caso de uma variação típica no orçamento do projeto (a qual irá comprometer o andamento do projeto como um todo) poderão ser utilizados, através de autorização, os juros recorrentes dos valores dos recursos repassados para empresa pelo órgão fomentador, já que é de responsabilidade da empresa aplicar os recursos recém-recebidos em um fundo de investimentos ou poupança pré-estabelecidos pelo edital de fomentos.

No caso de variação no valor dos componentes de apenas uma rubrica, é possível remanejar valores de outra rubrica para esta que necessita de mais recursos. Porém é necessário justificar a necessidade do aporte de valores em uma rubrica (fatores mercadológicos ou modificação no escopo) e deixar claro que a diminuição do valor na outra rubrica não impactará negativamente o projeto.

6.7 Integrar e controlar mudanças

Na comunicação de mudanças ao órgão fomentador, as mesmas devem ser realizadas por meio de documentos e/ou acesso ao portal do projeto especificados pelo órgão fomentador. É importante justificar a necessidades das mesmas, seu impacto nas etapas seguintes no projeto e o valor destas mudanças para os stakeholders (PEREIRA, 2010).

6.8 Fechar o projeto

As obrigações assumidas no contrato junto ao órgão fomentador somente serão consideradas cumpridas após a aprovação do relatório técnico final e da demonstração financeira final (MCT/FINEP/FNDCT, 2010) (MCT/SETEC/CNPq, 2009). Em relação à demonstração financeira, tanto a utilização dos recursos subvencionados quanto os de contrapartida (quando existentes) serão alvos de análise pelo órgão fomentador e pelos Tribunais de Contas Federal e Estaduais.

7. Conclusão

O Gerenciamento de projetos já não é algo simples de ser feito. Atender aos requisitos do projeto, do produto/serviço e ainda obedecer a grande quantidade de regras e particularidades dos editais e dos órgãos fomentadores torna o gerenciamento ainda mais difícil.

Enquanto a empresa ainda está se estruturando e se familiarizando com a captação de recursos de fomento, é perceptível o quanto a falta de uma metodologia eficaz e o desalinhamento entre as áreas interessadas no projeto atrapalham o sucesso na busca por fomento. O desconhecimento por parte das empresas sobre os órgãos de financiamento, seus prazos e particularidades também dificultam o processo.

A utilização de uma metodologia adequada ao processo, desde a escolha e participação do edital desejado, durante a execução do projeto fomentado e no encerramento do mesmo pode aumentar consideravelmente a chance de sucesso do projeto, mesmo em empresas que estão iniciando sua estruturação e busca por fomento. A metodologia proposta nesse trabalho visa auxiliar às empresas nessa busca.

Além dos itens propostos, é importante que à medida que a empresa obtém experiência na captação de recursos, maior se torna a necessidade de definir sua estratégia de inovação, consolidar parcerias com centros desenvolvedores de tecnologia e aproximar-se de órgãos de financiamento à pesquisa e inovação tecnológica. As empresas que conseguem maior sucesso na obtenção de fomento são aquelas que possuem objetivo claro de inovar, projetos bem estruturados, equipe própria capacitada ou assessoria de uma consultoria especializada, e que estão alinhadas ou se alinham às estratégias dos órgãos governamentais.

Assim, com a obtenção de recursos de terceiros, é possível desenvolver projetos que devido ao alto risco tecnológico não seriam financiados pela própria empresa. Além disso, por meio de um processo estruturado, de uma equipe capacitada e um bom relacionamento com órgãos de fomento, aumenta-se a eficiência organizacional na captação e utilização de um mix de recursos voltados à inovação tecnológica. Por fim, a empresa passa a interagir com os órgãos de fomento e centros desenvolvedores de tecnologia e conhecimento, a fim de alinhar estratégias, superar os gaps tecnológicos e contribuir para o desenvolvimento econômico do país.

8. Referências

ARAUCÁRIA, Fundação. Chamada de Projetos 12/2008 – Programa Paraná Inovação – Fase III. Curitiba, 2008. Disponível em <http:// www.fundacaoaraucaria.org.br/diretoria/atos2008/Ato105-2008.pdf>. Acesso em 28/10/2011.

AUGUSTO, R., LOURES, M., BOHNENBERGER, V. Um olhar da Inventta: Como Fomentar Mais e Melhor Nas Empresas? Radar Inovação. 2011. Disponível em <http://http://inventta.net/wp-content/uploads/2011/08/Fomento-a-inovacao-Como-fomentar-mais-e-melhor.pdf>. Acesso em 10/10/2011.

BRITO, M. E. Apostila Gerenciamento de Aquisições em Projetos – MBA em Gerenciamento de Projetos LD 1/10. ISAE/FGV, 2010.

CHAVES, L. E., NETO, F. H. S., PECH, G., CARNEIRO, M. F. S. FGV Management - Gerenciamento da Comunicação em Projetos. Editora FGV. Rio de Janeiro, 2006.
DINSMORE, Paul Campbell et all. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2003, p. 56 – 62.

FIEP/SEBRAE/IBQP. Chamada pública PAPPE SUBVENÇÃO 01/2009. Curitiba, 2009.

IBPQ/FIEP/SEBRAE/FINEP. PAPPE PR Modelo Compras e Contratações Subvenção Econômica. Curitiba, 2010.

JERONIMO, L. R. Apostila Gerenciamento de Custos em Projetos – MBA em Gerenciamento de Projetos LD 1/10. ISAE/FGV, 2010.

MCT/FINEP. Manual de preenchimento do formulário eletrônico (FAP). Seleção Pública Subvenção Econômica à Inovação – 01/2010. Rio de Janeiro, 2010.

MCT/FINEP/FNDCT. Chamada pública Subvenção Econômica à Inovação – 01/2010. Rio de Janeiro, 2010.

MCT/SETEC/CNPq. Edital Nº 75/2010 - RHAE Pesquisador na Empresa. Brasília, 2010.

PEREIRA, M. L. S. Apostila Gerenciamento de integração em Projetos – MBA em Gerenciamento de Projetos LD 1/10. ISAE/FGV, 2010.

PMI - Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK, 2008.

SEBRAE/IBPQ/FINEP/FIEP. PAPPE Modelo Relatório Indicadores de Execução. Curitiba, 2010.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2003, p. 156.

Sobre os autores:

André Sanches Fonseca Sobrinho - Mestre em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Londrina e MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas.
Coordenador de projetos fomentados na IDENTECH por cinco anos, responsável pela confecção de propostas e gerenciamento de recursos não reembolsáveis provenientes de projetos aprovados por órgãos públicos como FINEP, CNPQ e Fundação Araucária. Atualmente é professor titular na Universidade Tecnológica Federal do Paraná.

andre_sanches@sercomtel.com.br

Caio Dalla Zanna - Cientista Ambiental pela Universidade “Ca’Foscari di Venezia”, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV e Mestrando em Engenharia das Edificações e Saneamento pela UEL.
Coordenador de projetos de consultoria em meio ambiente e sustentabilidade da Master Ambiental em diversos projetos (Inventário de GEE, EIA/RIMA, Gerenciamento de Resíduos e Efluentes, licenciamentos, entre outros). Trabalha também com desenvolvimento de softwares e tecnologia para gestão ambiental

caio@masterambiental.com.br

Denise Oldenburg Basgal - Mestre em Gerenciamento de Projetos pela Universidade Superior de Ciências e Tecnologia de Lille - França, especialista em Administração de Cidades pela Universidade de Tecnologia de Compiegne - França, Team Management pela FGV e Engenheira Civil pela Universidade Federal do Paraná. Atualmente está cursando Doutorado em Administração pela Universidade Nacional de Misiones - Argentina. É professora da FGV e autora de trabalhos publicados no Brasil e no Exterior.

denise.basgal@isaebrasil.com.br

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