A Relevância da Inteligência Emocional em Projetos

Autor: Ricardo Santos

1 – Introdução

Cada vez mais, em ambientes de projetos de quaisquer naturezas, os profissionais estão imersos diariamente em KPIs e necessidades de novos conhecimentos. A diversidade de conhecimentos técnicos como linguagens de programação para desenvolvimento de softwares para fins específicos; arquitetura de hardwares; gestão orçamentária, tributária e viabilidade financeira de projetos; implantação de softwares de gestão empresarial - ERP, estruturação de data centers ou call centers; acordos de níveis de serviço - SLA com fornecedores; inovações tecnológicas; mapeamento de processos; desenvolvimento de novos produtos; condução de projetos de construção civil; metodologias diversas; atenção aos concorrentes; certificações para profissionais e empresas; controles de qualidade, de tempo e de custo ou demais áreas em gerenciamento em projetos; por fim, e não menos importante a necessidade de saber as modificações do segmento de negócios da empresa, independente de seu ramo de atuação.

2 - O Cenário atual em projetos

As atuais conjunturas organizacionais nos mostram que fatores internos e externos à corporação afetam emocionalmente as pessoas. Atendimento em níveis de excelência, fazer mais e melhor com menores custos, entregas em menores prazos e maior qualidade, excessiva carga de informações ou inovações tecnológicas e concorrentes cada vez mais fortalecidos são situações típicas do novo cenário corporativo. A globalização é outro típico fator muito relevante, costumeiro, próximo e uma realidade na vida de todos. Especificamente em ambiente de projetos globais, os quais as pessoas ficam dispersas fisicamente, possuem conhecimentos e experiências distintos, modos de vida totalmente díspares de seus companheiros e que necessitam interagir umas com as outras. Nota-se assim, habitualmente a existência de preconceitos, discriminações, antipatias ou falta de tolerâncias nos relacionamentos interpessoais, entre os envolvidos.

Além de toda esta complexidade intrínseca ao mundo corporativo, não se pode desconsiderar os problemas de cunho pessoal ou os fatores comumente presenciados no cotidiano dos que vivem nas grandes metrópoles como: violência, intensos congestionamentos, transportes públicos deficientes, bombardeio de notícias desagradáveis que de certa forma acaba afetando direta ou indiretamente a vida de cada pessoa.

Este contexto altamente dinâmico e repleto de acontecimentos, muitas vezes inevitáveis e injustos, faz com que as pessoas sofram consciente ou inconscientemente variações em seus estados emocionais. Mau humor, pensamentos negativos, raiva, rancor, ansiedade, depressão, desmotivação ou estresse estão inevitavelmente presentes e que de forma alguma não devem ser desconsiderados, nos relacionamentos interpessoais, dentro das organizações. Estas sensações quando não administradas, são extremamente danosas ao convívio entre colaboradores, podendo afetar tanto o indivíduo, numa forma isolada como numa propagação para a área, outros departamentos ou toda a empresa, numa situação mais abrangente.

Os projetos proporcionam aos stakeholders, uma grande oportunidade de desenvolvimento das tão imprescindíveis chamadas soft skills. As habilidades humanas tais como liderança, comunicação, automotivação, atitudes positivas, percepção, intuição, colaboração, pensamento crítico e bons modos nos relacionamentos interpessoais passam a ser cada vez mais apreciados pelas empresas contemporâneas.

No próprio PMBOK® (2004), dentre as quatro áreas de especialização que compõem o guia, nota-se que estas habilidades também são indispensáveis na condução dos projetos, conforme a Figura 1:

As melhores práticas em gerenciamento de projetos, explícitas no PMBOK®, demais conhecimentos técnicos ou acurada visão de negócio não garantem por si só, o sucesso dos profissionais envolvidos. Os aspectos de automotivação complementam estas necessidades.

3 - A Relevância da inteligência Emocional

Para que seja possível alcançar minimamente qualidade de vida nas relações pessoais e profissionais, o indivíduo obrigatoriamente precisa da chamada inteligência emocional – IE, a qual é responsável pelo equilíbrio entre razão e emoção. Ela se divide em duas, conforme GOLEMAN (1995, p. 52):

Inteligência interpessoal é a capacidade de compreender outras pessoas: o que as motiva, como se portam com outros, como trabalhar cooperativamente com elas. As pessoas que trabalham em vendas, políticos, professores, clínicos e líderes religiosos bem-sucedidos provavelmente são todos indivíduos com alto grau de inteligência interpessoal. Seus componentes são:

• Organizar grupos: aptidão essencial do líder;
• Negociar soluções: talento de mediador, que evita ou resolve conflitos;
• Ligação pessoal: talento de empatia e papel de elo entre outras pessoas ou partes;
• Análise social: capacidade de detectar e intuir sentimentos, motivos e preocupações alheias.

Inteligência intrapessoal é uma aptidão correlata, voltada para dentro. É uma capacidade de formar um modelo preciso, verídico, de si mesmo e poder usá-lo para agir eficazmente na vida.

GOLEMAN (1995) também relata que a IE tem a capacidade de criar motivações ao próprio indivíduo, para que ele persista num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade atrapalhe na capacidade de raciocinar; de ser empático e autoconfiante.

Percepção e intuição são outras capacidades indispensáveis nas decisões racionais; põem-nos na direção certa, onde a lógica fria pode então ser de melhor uso. Enquanto a situação muitas vezes nos põe diante de uma gama difícil de opções (Onde aplicar o dinheiro do projeto? Com qual fornecedor trabalhar?), o aprendizado emocional que as lições aprendidas nos deram (como a lembrança de um desastroso investimento ou um projeto entregue atrasado e totalmente diferente do que o cliente inicialmente havia pedido) nos envia sinais que facilitam a decisão, eliminando, de pronto algumas opções privilegiando outras. Isso mostra que nosso desempenho é determinado pelas duas inteligências: emocional e racional.

“... há muitos indícios que atestam que as pessoas emocionalmente competentes - que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos, entendem e levam em consideração os sentimentos do outro – levam vantagem em qualquer coisa na vida, seja nas relações amorosas e íntimas, seja assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de se sentirem satisfeitas e de serem eficientes em suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade; as que não conseguem exercer nenhum controle sobre sua vida emocional travam batalhas internas que sabotam a capacidade de concentração no trabalho e de pensar com clareza, de acordo com GOLEMAN (1995, p. 48)...”.

Em ambientes de projetos, possuir esta habilidade emocional propicia relações mais harmoniosas e sinérgicas, como por exemplo, lidar com um membro de uma equipe de analistas de sistemas que seja extremamente competente tecnicamente, porém muito temperamental. Isso exigirá dos outros envolvidos, muito mais do que argumentação e conhecimento técnico de mesmo nível, mas sim de uma grande dose de habilidades de relacionamento interpessoal e controle emocional para com este outro companheiro do projeto.

Neste mesmo projeto, um stakeholder conhecedor da inteligência emocional pode preservar o relacionamento interpessoal se detém as seguintes aptidões:

• Conhece as próprias emoções;
• Lida adequadamente com as emoções;
• Motiva-se;
• Reconhece as emoções alheias;
• Lida adequadamente com relacionamentos.

MERSINO (2009) recomenda alguns passos aos gerentes de projetos, a respeito do reconhecimento dos sentimentos dos membros de equipes. Alguns desejos e necessidades básicas de stakeholders em projetos são os seguintes:

• Desejo de ser reconhecido;
• Desejo de ser importante;
• Desejo de ser produtivo;
• Desejo de ser promovido;
• Desejo de se sentir parte da comunidade;
• Necessidade de ganhar mais dinheiro;
• Necessidade de se expressar;
• Necessidade de ser bem quisto ou amado.
• 4 - Comprovação empírica

Para MERSINO (2009), em sua pesquisa a respeito de inteligência emocional em gerenciamento de projetos, exclusivamente com 109 líderes, diversificados em coordenadores, líderes técnicos, gerentes de projeto ou gerentes de programas, obtiveram o seguinte resultado:

• 32% possuem pouco conhecimento em inteligência emocional;
• Dentre todos os líderes, os que mais conhecem IE são os gerentes de programas, os quais 67% deles detêm este conhecimento;
• 47% concordam parcialmente que precisam entender mais sobre o tema.
• 100% dos líderes de equipe precisam aprender mais sobre IE.
• 41% informaram que a melhor forma de aprender IE é através de conversas com os mais experientes e 33% recomendaram o uso de revistas e jornais como fontes de consulta;
• 41% acham que a sua IE contribui diretamente com o seu sucesso profissional atual;
• 45% acham que a sua IE contribui diretamente com o seu sucesso profissional futuro;

Os primeiros passos para tudo isso são autoconhecimento, autocontrole e autogerenciamento de cada profissional envolvido com projetos. O segundo passo é o posicionamento em relação à(s) outra(s) parte(s).

“...deixar de combater o preconceito no local de trabalho é perder uma oportunidade maior: aproveitar as possibilidades criativas e empresariais proporcionadas por uma força de trabalho diversificada. É provável que um grupo de trabalho composto por variadas forças e perspectivas, se puder operar em harmonia, produza soluções melhores, mais criativas e mais eficazes do que o trabalho individual de cada um, conforme GOLEMAN (1995, p. 173)...”.

Conforme MERSINO (2009), a comunicação com inteligência emocional envolve aplicar os domínios da autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamentos. Gerentes de projeto que são competentes em cada um desses domínios fazem um trabalho melhor no papel de comunicadores exemplares que devem ser.

Para ser intencional quanto as suas comunicações no projeto, considere os seguintes passos:

• Determine seu objetivo;
• Entenda suas próprias emoções;
• Escolha o momento, o local e o modo adequados;
• Aproxime-se dos outros com empatia;
• Ouça e responda às emoções de outras pessoas, e não apenas ao conteúdo do que elas dizem;
• Compartilhe suas próprias emoções quando adequado, sendo o mais aberto e honesto possível;
• Verifique a compreensão e as reações.

Para KELBER (2005), não há como negar que o lado tangível das competências (habilidade, informação e conhecimento) tenha papel fundamental e de extrema necessidade, em projetos, entretanto, o lado intangível (maturidade e perfil motivacional) mostra-se como complemento obrigatório. Ele acredita que nenhuma atividade é realizada com sucesso quando não está alinhada com as vocações dos indivíduos. Na tabela 1, segue sua contextualização:

Tabela 1 - Contextualização do desenvolvimento humano

A Figura 2 explica um modelo totalmente eficaz sobre o intangível da contextualização do desenvolvimento humano:

• Maturidade: perfeição, excelência, primor, firmeza, precisão ou exatidão;
• Competência: qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão ou idoneidade;
• Perfil: descrição de uma pessoa em traços mais ou menos rápidos.

5 - Discussões e Conclusões

Como resultado, observou-se que os mais jovens líderes envolvidos em projetos acreditam que precisam conhecer mais IE, principalmente por meio de troca de experiências com outros colegas ou fontes de leitura. Eles também acreditam no sucesso profissional atual e futuro, através das habilidades em IE.

A aplicação e massificação destes conceitos, dentre os envolvidos, propicia um ambiente de bastante sinergia, o qual as pessoas se doam mais, se condicionam para amistosas resoluções de problemas, possuem maior capacidade de assimilação para novos conhecimentos e habilidades, são mais produtivas, mais felizes e, consequentemente ficam menos doentes. Tudo isto, força as contrapartidas (reconhecimentos) das organizações, gerando então, um ciclo vicioso de benefícios recíprocos.

Diante destas situações, o grande desafio dos atuais líderes e suas organizações é fazer com que o talento com as habilidades interpessoais faça por preservar os relacionamentos firmados no ambiente corporativo, cultivar transparência, respeito e confiança entre os colaboradores, qualidade de vida dos stakeholders e, consequentemente potencializar as chances de sucessos nos projetos.

A combinação entre habilidades de comunicação, liderança, negociação e inteligência emocional mostra-se o cenário ideal para o desenvolvimento das pessoas, projetos e organização, o qual estimula possibilidades de trocas de aprendizado, maior experiência e maturidade profissional e, consequentemente confiança entre os parceiros do grupo. Como menciona MAXIMIANO (2000), estas competências técnicas ou administrativas transformam-se em:

• Habilidades gerenciais pessoais (capacidade pessoal de planejar o projeto, preparar orçamentos, organizar a equipe, controlar a execução das atividades etc.);
• Entendimento claro do problema que o projeto deve resolver;
• Capacidade de operar dentro do contexto político e organizacional do projeto (compreensão dos sistemas organizacionais, de administração financeira, de pessoal, legal etc., e habilidade de relacionamento com a administração superior e outras unidades);
• Habilidade para delegar à equipe a maior parte das decisões sobre os aspectos técnicos do projeto;
• Habilidade para conduzir pessoal unilateralmente, ou autocraticamente as decisões que podiam ou não precisavam ser compartilhadas nem delegadas.
• Capacidade de obter apoio e confiança de alta administração para o projeto.
• Processo (cadeia de valores) da organização;
• Especificações e funcionalidades dos produtos ou serviços;
• Habilidades em buscar informações através de fontes seguras;
• Melhores práticas de gerenciamento de projetos;Aspectos extra-organização (macro-economia, comportamento dos clientes, concorrentes, potenciais substitutos dos produtos ou serviços, surgimento de novas tecnologias);

KPI – Key Performance Indicator são Indicadores chaves de desempenho. Utilizados de forma recorrente geralmente para medir desempenhos em projetos, processos ou contratos.

ERP – Enterprise Resource Planning são aplicativos destinados ao planejamento de recursos empresariais, o qual é responsável por controlar itens e seus custos de toda a cadeia de valor da corporação que o implanta. Fornecedores externos e clientes podem fazer parte do sistema.

SLA – Service Level Agreement é o acordo de nível de serviço firmado em contrato de prestação de serviço entre clientes e fornecedores. Ele visa alinhar as expectativas de ambas as partes.

Referências:

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional – A Teoria Revolucionária que Redefine o que é ser Inteligente, 42 ed. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

KELBER, Dieter. Maturidade em Gestão de Projetos – Uma Questão de Competência ou Perfil do Gestor? Revista Mundo PM, Curitiba, n. 2, p. 50-54, 2005.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 5 ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

MERSINO, Anthony. Inteligência Emocional para Gerenciamento de Projetos – Liderança e habilidades que gerentes de projetos precisam para atingir resultados extraordinários. 1 ed. São Paulo; M.Books: 2009.

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: Um guia do conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3 ed. Pensilvânia: 2004.

Agradecimentos: A minha tão dedicada esposa, por seus apoios e incentivos; Aos professores, mestres e companheiros de trabalho, por toda experiência e orientação transferidas e, aos meus familiares;

Sobre o autor:

PMP, MBA em Gestão de Tecnologia da Informação pela FIAP, graduado pela FATEC-AM em processamento de dados e há mais de 10 anos trabalha com projetos de Infraestrutura e Governança de TI e Telecom, tendo adquirido experiência nas áreas de gestão de serviços, implantação, PMO e engenharia de pré-vendas. Atualmente é consultor de projetos na unidade de pequenos e médios clientes corporativos, no grupo Telefonica Brasil.

E-mail da autor: ricardo_apsantos@terra.com.br