O Gerenciamento Ágil de Projetos não se aplica apenas em projetos de tecnologia da informação

Autor: Rafael Schincariol da Silva

Ao falarmos de Gerenciamento Ágil de Projetos (GAP) logo nos remetemos às experiências até então obtidas na área de desenvolvimento de software. Contudo, para outros tipos de projetos encontramos poucas referências em literaturas específicas sobre o tema. Podemos nos questionar se as características destes projetos diferem da gestão do desenvolvimento de um software, impedindo a aplicação da teoria do GAP.  Na realidade, os princípios propostos nessa teoria são úteis, principalmente quando estamos falando de projetos com caráter inovador e onde haja restrições de tempo de desenvolvimento.

O Gerenciamento Ágil de Projetos surgiu em 2001 com a finalidade de reduzir os ciclos de desenvolvimento de produtos de tecnologia da informação. Este setor, marcado pela constante busca de inovação e concorrência acirrada, se adaptava a um contexto dinâmico que cada vez mais revelava uma ineficiência em gestão de projetos quando em situações que envolviam o encontro de algo novo. Neste contexto surge um movimento de âmbito internacional que ansiava pela definição de um novo enfoque para o desenvolvimento de software, de caráter ágil, flexível, comunicativo, de forma a entregar produtos e serviços em prazos curtos.

Inicialmente, alguns métodos próprios para o desenvolvimento de software foram criados como alternativa à realidade confrontada, visando atender a demanda existente de novos produtos em curtos períodos de tempo. Podemos citar o Extreme Programming (XP), Scrum, Crystal Method, Dynamic Systems Development Method (DSDM) e Feature Driven Development (FDD) como exemplos destas metodologias. Embora o uso da metodologia ágil esteja frequentemente associada a projetos de software e tecnologia da informação, suas técnicas podem ser aplicadas a outros tipos de projetos também. O enfoque do gerenciamento ágil é regido por valores e princípios característicos, e o seu emprego pode ser extrapolado para cobrir outros tipos de projetos relacionados a desenvolvimento de novos produtos, sejam eles físicos ou não.

A teoria de GAP pode ser útil quando:

• Está lidando com projetos com grande número de requisitos;
• Está aplicando alguma tecnologia nova;
• Busca-se a melhoria da comunicação e participação da equipe no planejamento e controle;
• Projetos que envolvem inovação e pouco se conhece das atividades que precisam ser executadas;
• Projetos de pesquisa (P&D).

Um exemplo prático da aplicação do GAP em outras áreas que não a de TI ou desenvolvimento de software foi a aplicada por Heiko Peters na TransCanada. O projeto consistia da integração de cerca de 33.000 quilômetros de tubulação de gás natural em uma rede existente em um prazo de dois anos, com início em 2007. A gestão do projeto se iniciou conforme as práticas tradicionais, contudo existiam constantes mudanças no ambiente do projeto que levaram Heiko a implementar algumas técnicas do Scrum. Inicialmente, implementou reuniões diárias de 15 minutos com a equipe de compilação de dados e reuniões semanais com todo o time do projeto. Ainda, criou um backlog do projeto, com os principais requisitos e uma lista de prioridades, que permitiram que o projeto fosse desmembrado em partes menores, facilitando a gestão e o rastreamento do tempo faltante para conclusão das atividades e permitindo uma melhor visão de como estava o progresso físico do projeto.

Esse foi apenas um exemplo de projeto que permite uma visão sobre como implementar algumas práticas da teoria de GAP em conjunto com práticas consagradas de gestão de projetos em outros setores além de T.I. Além disso, existem metodologias que surgiram na indústria e na manufatura cujo enfoque vem de encontro com os princípios e valores observados na metodologia ágil. O Lean Thinking, é uma teoria que pode ser consultada e possui semelhanças com a teoria do GAP. Como exemplo de alternativas para gestão ágil de projetos que não estão dentro do escopo de tecnologia de informação ou desenvolvimento de software, existe a cultura Lean, muito utilizada para melhoria em processos produtivos. O “Lean” pode ser traduzido para o Português como “Enxuto”. Assim, o termo “Lean” significa uma forma de organizar os processos para que todos os desperdícios decorrentes deste seja eliminada ou, no mínimo, fortemente reduzida. A seguir discutiremos um pouco mais sobre essa teoria, o que pode ser útil em diferentes tipos de projeto, e o que é semelhante ao gerenciamento ágil de projetos.

Explorando um pouco mais os desperdícios, vamos assumir que se referem a tudo aquilo em um processo que não agrega valor. Como exemplo destas perdas, dentro da cultura Lean, podemos citar um documento que está em cima de uma mesa aguardando alguma ação, um estoque abarrotado cujo uso não será necessário em um curto período de tempo ou um produto acabado aguardando liberação para saída da fábrica e entrega ao cliente final. Sendo um conceito desenvolvido pela Toyota no Sistema Toyota de Produção, o Lean se popularizou inicialmente na área de manufatura. Contudo, pensar que os ganhos ficam restritos a este tipo de aplicação é algo equivocado: Lean pode ser aplicado em toda a empresa e ao longo da cadeia de suprimento, como uma teoria para melhoria do desempenho e resultados de um processo.

Ao avaliarmos os processos das empresas, frequentemente encontraremos deficiências como tempos de espera muito maiores do que os das atividades de um processo. Estas deficiências não estão agregando valor na maior parte do tempo e, segundo a cultura Lean, devem ser eliminadas. A implementação do Lean, por sua vez, requer uma mudança na cultura organizacional, o que não é trivial. Não se pode chegar com as regras do jogo e assumir que as pessoas na organização assimilarão estas regras automaticamente. Esta mudança no pensamento da organização é o maior desafio para implementação desta melhoria. É importante que os responsáveis pelos processos onde as perdas estão localizadas experienciem da melhor forma o fluxo real e se dêem conta de onde não se está agregando valor. Estes pontos de desperdício podem estar ocultos, sendo de difícil identificação, como o tempo gasto na procura de um documento ou no tempo gasto ao buscar as instruções no manual para a operação de um equipamento. Pode estar em uma simples espera por um telefonema ou email como ponto de partida para uma tomada de decisão.

Outro ponto importante é que a iniciativa de se implementar o Lean deve estar de acordo com as necessidades do negócio, caso contrário não serão obtidos os benefícios esperados. Mas de qualquer forma, a cultura pode ser aplicada a qualquer tipo de organização e resultados podem ser rapidamente obtidos.  Sendo uma forma de eliminar os desperdícios em processos que não agregam valor ao negócio, o processo analisado deve ser mapeado de forma a determinar onde e de que forma a eliminação deste desperdício deve ocorrer. Assim, uma maneira de se utilizar a cultura Lean como uma forma de gerenciamento ágil de projetos é aplicar estes esforços em pequenos projetos que envolvam a melhoria nos processos de negócios.

Outra forma de se aplicar a metodologia ágil é a utilização do Kanban para projetos de manufatura sob demanda. O Kanban deriva da metodologia JIT (Just in Time), cujo objetivo é a eliminação de desperdícios com estoque. Contudo, o Kanban não deve ser entendido como controle de estoques unicamente. É na verdade um sistema de informação para controlar harmoniosamente as quantidades de produção em todos os processos. Este sistema foi desenvolvido pela Toyota e vêm sendo adotado por muitas empresas em vários países. Embora o principal propósito do sistema seja reduzir custos, os benefícios de sua implementação são diversos.

O termo Kanban pode representar, de acordo com sua aplicação, dois tipos de atividades:

• Um sistema de controle do fluxo de material ao nível da fábrica (Kanban Interno) que se pode estender, em alguns casos, ao controle do material distribuído ou recebido de fornecedores (Kanban Externo). Para construir um carro, por exemplo, não é necessário ter em estoque grande quantidade de peças. Basta manter certa quantidade suficiente para atender à demanda, e quando o estoque estiver baixo, parte-se para as providências para reposição de estoque.
• Um sistema para melhorar a produtividade, mudando-se o equipamento, os métodos de trabalho e as práticas de movimentação de material que usa o sistema de controle de material por cartões (Kanbans) para identificar as áreas com problemas e avaliar os resultados das mudanças.

Assim como no desenvolvimento de software, na aplicação do Kanban existe uma tendência a quebrar os processos de desenvolvimento em pequenas partes e trabalhar com uma parte de cada vez.

Considere um projeto para implementar um PMO (Project Management Office). Existem componentes relacionados a este projeto como: criar um charter da organização, fazer treinamentos, estabelecer uma metodologia e contratar o quadro de gestores. Em projetos deste tipo, com muitas atividades a serem desempenhadas, ao invés de utilizar o conceito tradicional de gestão de projetos e tratar-lo como um todo, pode-se utilizar o Kanban e determinar as tarefas a serem cumpridas em um nível mais elevado. Cada tarefa pode ser considerada como um projeto menor, e assim alguns benefícios podem ser entregues mais cedo que se fosse tratado como um grande projeto.

Assim como o Lean, o GAP é um complemento, que pode coexistir com as boas práticas de gestão, conforme preconizado no PMBOK. O ideal é combinar, um pouco GAP, um pouco tradicional, considerando as teorias bem consolidadas para desenvolvimento de produtos físicos. Um exemplo, criado, implantado e testado em duas empresas de base tecnológica por pesquisadores da USP de São Carlos é o IVPM2. O ambiente de projetos nas empresas em que esta metodologia foi implementada era dinâmico e a equipe apresentava resistência aos modelos tradicionais de gestão. O IVPM2 utiliza práticas da área de gestão de desenvolvimento de produtos e gerenciamento ágil de projetos. Dentre suas principais contribuições estão a melhoria na comunicação, planejamento e controle de forma simples e visual,  melhoria na autogestão e comprometimento da equipe.

O objetivo real preconizado na teoria do GAP é realizar entregas em prazos mais curtos e de forma eficiente, garantindo assim que os objetivos do projeto sejam atingidos também de forma mais rápida. O GAP tem se tornado popular para projetos de desenvolvimento de software e tecnologia da informação, entretanto os mesmos benefícios alcançados nestas áreas, e que tornaram o GAP tão popular neste contexto, também podem ser conseguidos em projetos de outras áreas de aplicação.

Referências
The Sweet spot ,PMI Network, Agosto, 2010. Disponivel em:
http://www.pmi.org/PDF/PMN0810%20Agile--full%20story.pdf

Agile-It's not just for IT Projects, PMI Community Post, Julho, 2010. Disponivel em: http://www.pmi.org/eNews/Post/2010_07-23/Agile-Its-Not-Just-IT-Projects.html

DIAS, M.V.B; ALONSO, M.S. AGILE PROJECT MANAGEMENT - Um Novo Enfoque para o Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento de Sistemas de Tecnologia de Informação, Revista Mundo PM, Ano 01, n.04 , Agosto,2005.
Disponivel em:
http://www.j2da.com.br/pdf/Agile%20Project%20Management.pdf

FARIA, V.; CARDOSO, A.A.; CHAVES, C.A.; Implantação do Kanban na Linha de Montagem de Sistema e Equipamentos Hidráulicos e Eletromecânicos, XIII SIMPEP , Bauru, SP, Novembro, 2006.Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/542.pdf

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