Implantação da metodologia Scrum em uma empresa de engenharia do setor de aparelhos médicos e hospitalares

Autor: Leonardo Anselmo

A NS indústria de Aparelhos Médicos ltda. é líder no seguimento de inaladores, tendo mais de cinco mil pontos de vendas. Possui tecnologia de última geração e uma equipe especializada para o desenvolvimento de seus produtos, e apesar de todo esse aparato os projetos geralmente eram entregues com atraso causando diversos empecilhos e custos à empresa.

A adoção de uma metodologia não foi tarefa fácil, havia sempre inúmeras dificuldades, mas para qualquer empresa que deseja se manter competitiva, esta deve sempre estar inovando e criando novos produtos, mas também inovando e melhorando seus processos internos.

Para minimizar os riscos inerentes à adoção de uma metodologia, esta foi implementada aos poucos. O foco inicial não era implantar por implantar, mas sim solucionar problemas. A metodologia Scrum surgiu como uma alternativa, como um bom ponto de partida, um bom framework, porém surgiu a necessidade de realizar algumas adaptações para melhor atender as necessidades atuais do ambiente de projetos da empresa.

Cenário Inicial, desafios e objetivos

Para implantação do Scrum o cenário inicial encontrado na empresa foi o seguinte:

• A equipe era composta de seis pessoas, entre assistentes, técnicos e engenheiros.
• Os produtos desenvolvidos são: inaladores mecânicos, inaladores ultra sônicos, umidificadores de ambiente e vaporizadores.

O desafio era implantar a metodologia Scrum em um ambiente de projetos cujos produtos não se resumem em software exclusivamente. Portanto, o objetivo principal era adaptar a metodologia para que esta atendesse de forma eficiente as necessidades da empresa.

1.1. Principais dificuldades identificadas

As principais dificuldades da empresa no gerenciamento de seus projetos eram:
Falta de visibilidade nos projetos, em termos de acompanhamento dos cronogramas, escopos e desempenho;
Falta de uma metodologia para o desenvolvimento de produtos integrado com a gestão de projetos;
Dificuldade na tomada de decisões referente à venda de novos projetos, por não ter informações precisas do término dos projetos em execução.

1.2. Objetivos

Os objetivos a serem alcançados com a implantação do Scrum eram:

• Proporcionar visibilidade no acompanhamento do progresso dos projetos;
• Gerenciar cronogramas dos projetos;
• Criar relatórios com indicadores de desempenho para avaliar os projetos;
• Aumentar a probabilidade de sucesso nos projetos por meio da gestão efetiva do tempo.

O cenário para implantação de uma metodologia ágil era complexo e desafiador, mas a equipe estava motivada e interessada na mudança e nos benefícios que uma metodologia ágil poderia trazer para a gestão de projetos, e consequentemente para os resultados da empresa.

Implementando o Scrum

Antes da implantação do Scrum propriamente dita, foi realizada uma análise de todos os projetos em execução na empresa. Também foi conduzida uma análise dos projetos em fase inicial de desenvolvimento. A partir os resultados dessa análise foi realizada uma classificação dos projetos segundo quatro categorias definidas pela empresa:

• Atrasado – a situação do projeto é crítica;
• Urgente – o projeto ainda não está atrasado, mas existem indícios de problemas;
• Normal – não há problemas com o projeto;
• Não Iniciado – o projeto não foi iniciado.

Após esta análise inicial, o cenário encontrado foi: 3 projetos atrasados; 2 urgentes; 1 normal e 2 não iniciados. Todos os projetos com problemas no cumprimento das metas pré-estabelecidas.

O Plano de ação

Para implantação do Scrum as seguintes ações foram definidas:

• Apresentar para a diretoria de um modelo de solução para o gerenciamento no desenvolvimento dos projetos;
• Definir indicadores de desempenho para o andamento dos projetos;
• Conquistar a confiança dos stakeholders;
• Focar na entrega de resultados dentro do prazo para os clientes por meio de entregas de curto prazo.

Execução do plano

Diversos fatores impactaram na implantação do Scrum na empresa. Dentre esses fatores, o que mais se destacou, com um impacto negativo, foi a ausência de modelos de processos que pudessem ser úteis no apoio à implantação da metodologia. Nesse caso a solução foi implantar processos utilizados nos departamentos de desenvolvimento de software para desenvolvimento de produtos. Foram identificados todos os requisitos e posteriormente transformados em fluxos de informação. Apesar de não haver padrões definidos no Scrum, algumas diretrizes foram adotadas, tais como:

• Quanto maior a sinergia da equipe menor a quantidade de documentos;
• Qualquer documentação somente será criada se realmente for necessário, quando a equipe não conseguir explicar verbalmente o que deseja.

Para implantação do “Sprint Planning” adotou-se uma reunião normal de Scrum, com toda a equipe reunida (“Scrum Team”) juntamente com a diretoria (“Product Owner”) aonde foram explicadas as funcionalidades de maiores prioridades e foram realizadas diversas perguntas para serem respondidas na Sprint Review.

A Sprint

Para definição das Sprints foi adotado o conceito de “Kanban”, ou seja, foi colocado um quadro branco de 1,5m x 1,5m afixado na parede. Com o uso de canetas especiais de diversas cores, foram definidas as Sprints, demonstrando a organização dos dados e foi construído o “Burn Down Chart” que também foi adaptado para o ambiente de projetos da empresa. Ao invés de mostrar as horas consumidas o quadro exibia a quantidade de dias por recurso, pois foi baseado no padrão adotado pela empresa – dias por recurso. Dessa forma, conforme o recurso era estimado era definida a quantidade de dias necessários para finalizar uma tarefa.

No dia seguinte iniciou-se o primeiro Daily Meeting, onde o Scrum Master perguntou de forma categórica a cada um da equipe:

• O que se foi realizado ontem?
• O que se realiza hoje?
• O que se realizará amanhã?
• O que cada um encontrou de dificuldade?

Assim foi até a finalização das entregas, com reuniões rápidas de acompanhamento do progresso do projeto, como manda o Scrum. Ao final o resultado seria a entrega de esquemas elétricos e os layout’s de determinado produto.

Os indicadores de desempenho

Um dos indicadores desenvolvidos era a comparação do prazo estabelecido em dias (planejado) com a quantidade de dias consumidos (realizado). Conforme se apresentava os resultados observava-se o que necessitaria melhoria para utilização desse indicador.

Após o encerramento da Sprint era realizada a reunião de Sprint Review. Nesta reunião era discutido o andamento da Sprint, o que havia funcionado e o que havia sido eliminado da lista de tarefas do processo de desenvolvimento do produto.

Também era fornecido feedback mútuos entre os membros da equipe de projeto, Scrum Master e Product Owner. Ao final da reunião de Sprint Review e definidas as ações de melhoria, iniciávamos o processo de implantação de melhorias no processo de gerenciamento. No encerramento da Sprint eram realizadas as melhorias necessárias com base nas lições aprendidas e assim os resultados evoluíam e o desempenho do projeto melhorava a cada nova Sprint.

Resultados

Desde a primeira entrega, os resultados se mostraram muito satisfatórios, principalmente por demonstrar de forma diária como estava o andamento do projeto, com o uso dos indicadores de desempenho, e as melhorias e aprendizado compartilhado entre os membros da equipe de projeto.

Conseguiu-se implantar algumas práticas da metodologia (“Scrum”), como o “Daily Scrum Meeting”, “Sprint Planning” e “Sprints” que geralmente são utilizada em projetos de desenvolvimento de software. Houve importantes adaptações para adequar a metodologia ao processo de desenvolvimento de produtos da empresa. Além disso, o uso de um quadro visual também contribuiu para melhores resultados na implantação do Scrum.

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