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JANEIRO 2010

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ARTIGO

A importância do conhecimento técnico para o GP na área de Desenvolvimento de Software

Autor: Eduardo Gonçalves da Costa

RESUMO
No gerenciamento de projeto o conceito de liderança e outras competências comportamentais necessárias têm sido extensivamente estudados, o mesmo não se vê para a contribuição do conhecimento técnico e especialista no desenvolvimento das diversas funções de gerenciamento, é possível identificar no profissional gerente de projeto diferentes tipos de perfis, dentre os mais difundidos estão os do tipo generalista, especialista e técnico, desta forma este trabalho estuda a importância do conhecimento técnico para o gestor de projeto na área de desenvolvimento de software com ênfase na construção de sistemas de suporte à tomada de decisão.

Palavras-Chave: gestão de projetos, sistema de suporte a tomada de decisão, conhecimento técnico.

1. INTRODUÇÃO
Este trabalho é um estudo sobre a importância do conhecimento técnico para o gestor de projeto na área de desenvolvimento de software com ênfase na construção de sistemas de suporte à tomada de decisão.
Poucas pessoas ingressam nas organizações diretamente em posições de chefias, geralmente elas o fazem como especialistas ou técnicos em determinados campos do conhecimento. Assim afora aqueles que tiveram experiência acadêmica em escolas de administração, especialistas e técnicos não receberam preparação para ocupar posições gerenciais (MAXIMIANO citado por DEVANILDO, 2003).
Donaire (Devanildo 2003) explica que as pessoas são promovidas pelos desempenhos, porém na situação em que um profissional com perfil extremamente técnico é promovido a gestor, ele terá funções nas quais não têm familiaridade e que demandará novas habilidades, principalmente no campo administrativo e de relações humanas. Nesta situação, o recém gerente de projeto poderá encontrar dificuldade, pois não possui habilidades essenciais como comandar, organizar, motivar, comunicar e afora outras, treinar. Esta transição implicara uma série de dificuldades, agravadas pelo fato que ao assumir posições administrativas, o gestor disponibilizará uma parcela significativa do seu tempo às tarefas administrativas e humanas, conseqüentemente, um tempo menor para as atividades técnicas. Se houver dificuldade para buscar o aprimoramento nas competências não comportamental o profissional técnico de formação quando ocupa a posição de gerente de projetos possui em seu conhecimento técnico um diferencial que pode ajudar no sucesso quando na gestão de projetos em sua mesma área de atuação.
Tratando-se de projetos voltados para área de tecnologia da informação (TI) o perfil do profissional que o mercado de trabalho demanda para ocupar a posição de gerente de projeto enfatiza a necessidade do conhecimento técnico, ficando para segundo plano a necessidade das habilidades gerenciais.  Pelo menos 7 de cada 10 vagas para gestores de projetos de desenvolvimento de software pesquisadas em alguns portais de emprego na internet mencionam a necessidade deste conhecimento ora como exigência, ora como diferencial. Especificamente em projetos de desenvolvimento de software para suporte a tomada de decisão o conhecimento técnico pode ajudar a entender mais claramente o problema a ser resolvido e sua real complexidade.

2. OS DIFERENTES TIPOS DE GESTOR DE PROJETO, SUAS VANTAGENS E DESVANTAGENS
Afirmar que o gerente de projeto ideal é aquele que possui de antemão todas as competências necessárias para gerenciar qualquer tipo de projeto leva a entender que projetos de diferentes áreas podem ser gerenciados da mesma maneira e não possuem particularidades importantes o suficiente que pode determinar seu sucesso ou fracasso. Até mesmo entre projetos de TI há uma infinidade de diferentes tipos de projetos que podem ser de desenvolvimento de software, infra-estrutura, implantação de novos sistemas entre outros.
Gerenciar projetos exige do profissional competência em diversos campos do conhecimento. É difícil quantificar quais dessas competências são necessárias ou quais as mais importantes, devido à subjetividade ainda presente nas avaliações clássicas (Junior, 2008) e a necessidade de uma ou de outra está relacionada a diversos fatores como tamanho e negócio do projeto, cultura organizacional da empresa onde o projeto esta sendo desenvolvido entre outras.
Independente do tipo de projeto é possível identificar no profissional gerente de projeto diferentes tipos de perfis, dentre os mais difundidos estão os do tipo generalista, especialista e técnico.
O gerente de projeto generalista é aquele que domina as técnicas e ferramentas (entende-se por técnicas em gerenciamento de projeto o conhecimento prático de métodos essenciais para a execução das tarefas de gestão, por ferramentas entende-se o uso de recursos que apóiam o processo de gestão) de gerenciamento de projeto com maior ênfase em suas competências comportamentais, este possui pouco conhecimento técnico sobre o produto do projeto sendo capaz de entender qual a importância e necessidade das soluções técnicas adotadas em um projeto.
O gerente de projeto especialista além do conhecimento das técnicas em gerenciamento de projetos possui conhecimentos específicos na área de atuação do projeto possibilitando maior entendimento técnico sobre o funcionamento das soluções técnicas adotadas bem como as possíveis dificuldades de implementação.
Já o gerente de projeto técnico é aquele que possui alto grau de conhecimentos sobre o produto do projeto e em alguns casos vivência pratica sobre o mesmo além de profundo conhecimento das soluções técnicas adotadas sendo capas de opinar sobre elas. As técnicas de gerenciamento fazem parte de suas competências, no entanto este se destaca por seu envolvimento técnico no projeto.
Para os que defendem a especialização, acreditam que o gerente de projeto precisa conhecer profundamente a área de atuação do projeto e as tecnologias utilizadas para que possa coordená-lo de maneira eficiente. Além de conhecer a teoria em gerenciamento de projetos, seria necessária experiência em projetos similares com envolvimento técnico.
Há os que defendem que o importante é que o gerente de projeto tenha um amplo conhecimento das técnicas de gerenciamento de projetos e outras habilidades de negócios, incluindo comunicação, liderança, finanças, qualidade etc. Inclusive, a especialização ou profundo envolvimento técnico poderia ser um fator negativo para este gerente, já que teria a tendência de influenciar excessivamente decisões técnicas relacionadas ao produto, quando deveria estar este concentrado na gestão do projeto.
Segundo pesquisa da NFI Research:
A maior parte dos líderes de negócios afirma que seus departamentos ou suas corporações seriam muito mais eficientes se tivessem mais funcionários especialistas que generalistas e quando o assunto é recompensar e promover, a maior parte das companhias é mais generosa com especialistas que com os generalistas. (MARTIN, 2007, p. 1).
Podemos destacar algumas das vantagens e desvantagens do gerente de projeto generalista, especialista e técnico (ZUCHETTO, 2009).
O gerente de projeto generalista tem como vantagem a possibilidade de dedicar maior esforço e atenção às práticas e atividades de gerenciamento de projetos, sendo capaz de atuar com uma variedade maior de projetos. Sendo generalista possibilita não interferir nas soluções técnicas proposta pela equipe priorizando suas atividades de gerenciamento frente às atividades técnica do projeto. Como desvantagem o generalista pode não ter conhecimento suficiente sobre a área de atuação do projeto e soluções tecnológicas adotadas necessitando de apoio para discussões técnicas do projeto, como por exemplo, do suporte de um líder técnico. Possui também poucos argumentos para contestar atividades de cronograma e dificuldade para entender o vocabulário, termos e conceitos da área de atuação.
O gerente de projeto especialista detém conhecimento razoável para uma discussão técnica com a equipe ou stakeholders1, tem como vantagem poder apoiar a equipe técnica do projeto e contribuir nas discussões técnicas em geral. Neste caso não é preciso estar sempre na presença do líder técnico da equipe para discussões e decisões técnicas do projeto sendo assim possui melhor condições de questionar o planejamento e controle do projeto frente a estas atividades. A desvantagem esta no fato de poder restringir suas habilidades gerenciais a determinado tipo de projeto, além de continuar a recorrer ao líder técnico no momento de indefinição técnica muito específica.
O gerente de projeto técnico possui profundos conhecimentos sobre a área de aplicação do projeto com habilidade suficiente para participar de discussões técnicas e ajudar em decisões mais específicas. No entanto ser muito técnico pode fazer com que haja perda do foco de suas atribuições de gerenciamento de projeto, privilegiando seu envolvimento em atividades técnicas o que ocasionaria um acumulo de funções de gerenciamento e líder técnico gerando assim sobrecarga. Neste caso corre-se o risco de deixar a equipe técnica dependente de seu conhecimento e principalmente privar a equipe técnica de tomar suas próprias decisões.

3. AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA O GESTOR DE PROJETO
QUE GERENCIA PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE


Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo e depreciativo (FLEURY, et al., 2001).
O processo de formação de um gestor de projetos não ocorre da noite para o dia, mesmo com domínio das mais diversas técnicas, ferramentas e conceitos de gestão, a experiência profissional permite que todo este conhecimento seja aplicado de forma prática adquirindo assim as competências necessárias para o gerenciamento.
Se tratando da gestão de projetos de TI, é injusto julgar como não competente o profissional qualificado e designado para gerir projetos, porém com baixas qualificações técnicas, da mesma maneira profissionais com alto conhecimento técnico podem revelar-se excelentes gestores. Para que seja possível atingir a eficácia na gestão é necessário que os profissionais que ocupam cargo de gerência tenham equilibradas as habilidades técnica, humana e conceitual. À medida que o profissional avança hierarquicamente na empresa cada uma das habilidades terá maior ou menor significado (SANTOS, et al., 2007). Para o gestor de projeto tais habilidades terão sua maior ou menor importância intrinsecamente ligada às diferentes fases do projeto que gerencia e há quem se direciona a comunicação e dado momento sejam para os gerentes funcionais, clientes ou equipe etc.
Segundo Zanon (2008) um gestor de projetos deve possuir dentre suas competências para exercer esta função, 20% de conhecimento técnico e 80% de conhecimento de gestão de projetos. Além das habilidades técnicas e habilidades humanas, o cargo de gerente exige mudanças de atitude, ou seja, uma orientação maior às pessoas do que às tarefas, sem as quais o gerente pode levar seu projeto ao insucesso. No entanto a mudança de atitude vezes não é fácil para um profissional de origem técnica (SILVA, citado por Santos e Luz).
Muitas opiniões remetem que o conhecimento específico na área de atuação do produto pode ajudar na tarefa de gerenciamento do projeto e que a tendência aponta para que o gerente de projetos deva realmente conhecer a tecnologia envolvida no projeto, não precisando chegar ao nível técnico em ambos (ZUCHETTO, 2009).
Como especifica o próprio guia das boas práticas em gerenciamento de projetos:
Muitas das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são específicas do gerenciamento de projetos. No entanto, o entendimento e a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas amplamente reconhecidas como boa prática não são suficientes isoladamente para um gerenciamento de projetos eficaz. (PMBOK®, 2004, p. 12 item 1.5)
Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização:


                   Figura 1. Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projeto (PMBOOK®, 2004).

O conhecimento especialista no produto do projeto somado ao conhecimento das tecnologias que viabilizam suas soluções, irá contribuir de diferentes formas em cada uma dessas cinco áreas, não possuir tal qualificação exigirá do gestor apoio em determinadas situações.
Atualmente a complexidade e velocidade dos projetos têm requerido cada vez mais habilidade em liderança e gerenciamento que no passado. Dentro dessa competitiva, para a área de TI, exceder a expectativa do cliente tornou-se norma. No gerenciamento de projeto o conceito de liderança e outras competências comportamentais necessárias têm sido extensivamente estudados, o mesmo não se vê para a contribuição do conhecimento técnico no desenvolvimento das diversas funções de gerenciamento.
Grande maioria dos projetos de TI é gerenciada com cronogramas de curto e médio prazo, para que os trabalhos se concluam, recursos devem ser corretamente identificados e alocados, tarefas devem ser apropriadamente organizadas e estruturadas de acordo com o negócio e seus requisitos técnicos. As tarefas são atividades operacionais que os gerentes devem priorizar e garantir os recursos necessários para sua execução, individualmente ou com auxilio, possuir conhecimentos técnicos irá ajudar na organização dessas tarefas e alocação correta dos recursos.
Durante todo o trabalho do gerente de projeto há o envolvimento de diferentes funções de gerenciamento, como planejamento, organização, supervisão e controle. Essas funções são direcionadas a metas, relacionadas e dependentes. Planejamento envolve organizar ações a fim de minimizar a possibilidade de insucessos. Organizar envolve providenciar os recursos e fazer sua alocação para cumprir as metas do projeto além de criar a infra-estrutura necessária para seguir um plano. Supervisionar envolve liderança e acompanhamento da conclusão das tarefas. Controlar envolve a verificação do atual desempenho do projeto com o planejado e quando o atual resultado está com desempenho inferior ao planejado, providenciar ações corretivas. (KARLSEN, et al., 2003).
Segundo Karlsen (2003) apud Mintzberg, este mapeia dez importantes papéis gerenciais, tais papéis não estão especificamente ligados a gestão de projetos. Tratando-se da gestão de projetos também uma atividade de gerenciamento é possível identificar a relevância de seis desses papeis para a gestão de projetos de TI, são eles: liderar, alocar recursos, representar , empreender, comunicar e monitorar.
Tabela 1. Seis principais papeis gerenciais para projetos de TI (KARLSEN, et al., 2003).

                       

Para cada uma dessas funções as habilidades técnicas e não técnicas do gestor são colocadas em prática e exigidas em diferentes níveis de intensidade. O estudo de KARLSEN (2003) afirma que o sucesso de projetos de TI está relacionado principalmente com a importância do papel de líder, e existe uma significativa relação entre o sucesso do projeto e a alocação de recursos. O gestor com conhecimento na área de atuação do produto pode contribuir nas discussões de entendimento do problema que será resolvido, com o conhecimento técnico; pode fornecer idéias e aumentar assim o espírito de liderança e confiança dentro da equipe, da mesma maneira será capaz de uma melhor alocação dos recursos atribuindo-lhes tarefas compatíveis com o conhecimento técnico dos membros da equipe.

4. A IMPORTÂNCIA DAS QUALIFICAÇÕES DO GESTOR DE PROJETOS NOS SISTEMAS DE SUPORTE À TOMADA DE DECISÃO

A competitividade de uma organização depende fortemente da qualidade das decisões tomadas em seu processo produtivo e em sua cadeia de negócios.  Muitos gestores de empresa sabem que a tomada de decisão com eficácia é vital para a sobrevivência no mercado. Tais gestores não devem tomar decisões baseadas apenas na intuição, e precisam tomar decisões inteligentes que garantam sua competitividade e que os coloquem à frente da concorrência, os SSTD (Sistemas de Suporte a Tomada de Decisão)2 corresponde a uma importante ferramenta para essas organizações (CFLEX, 2009).
As ferramentas de suporte a tomada de decisão têm como propósito auxiliar o usuário no decorrer do processo de decisão e a não tomar decisões por eles próprios. Os SSTD surgiram em meados dos anos 60, por volta da década de 70 com a dedicação de pesquisadores como Gorry, Scott Morton e J. D. Little seu conceito foi mundialmente difundido. Este último criou critérios de desenho de modelos para sistemas de suporte à tomada de decisão na gestão. Os quatro critérios identificados incluíam: a robustez, facilidade de controle, simplicidade e complexidade nos detalhes relevantes, sendo que todos esses quatro critérios ainda se aplicam nos modelos atuais de SSTD (POWER, 2007).
Segundo estudo do IBGE (2009) sobre o setor de tecnologia da informação e comunicação no Brasil apresenta o seguinte dado sobre o que representa a produção de software no Brasil:
“Nas três últimas décadas, a dinâmica da economia mundial sofreu profundas transformações nos modelos de geração e acumulação de riqueza. Diferentemente do antigo padrão de acumulação baseado em recursos tangíveis, dispersos ao redor do mundo, no atual padrão, o conhecimento e a informação exercem papeis centrais, sendo as tecnologias de informação e comunicação seu elemento propulsor. Os softwares por encomenda respondem por mais de 30% da receita da informática no Brasil” (IBGE, 2009).
Se tratando também de um produto de software seu desenvolvimento não difere em muito ao da produção de sistemas de softwares convencionais, a principal peculiaridade esta na fase de concepção, que deve abstrair de forma clara a real necessidade do cliente e mapear requisitos que depois de produzidos agregue o devido valor que a ferramenta busca oferecer ao cliente.
Esta particularidade na produção de SSTD promove um risco adicional ao projeto, a possibilidade do produto não trazer reais benefícios para o usuário e assim cair no desuso. Para mitigar este e outros riscos, a produção deste tipo de software exige técnicas para extração de requisitos diferente das tradicionais atualmente utilizadas. Estudos como o Brainmerge, por exemplo, auxiliam no desenvolvimento deste tipo de software (PARAENSE 2008).
A expectativa do cliente é um item que deve a todo o momento ser gerenciada, é papel do gerente de projeto alinhar essas expectativas com a produção do sistema além de comunicar ao cliente de forma clara o que será entregue. Ruídos nesta comunicação, ocasionado pela falta ou mau interpretação de conceitos técnicos pode comprometer a avaliação do cliente quanto à qualidade dos serviços recebidos e aumentar o risco do projeto.
Para PARAENSE (2008):
A maioria dos fracassos de projetos de SSTD está relacionada ao fato de que eles são tratados como sistemas otimizantes, a maior parte dos SSTD deveria ser tratada, ao invés, como sistemas de amplificação de inteligência (SAI). Esta diferença de abordagem tem reflexos em todo o processo produtivo do sistema, desde a fase de propostas e contratação, passando pela engenharia e implantação do sistema, até a garantia ou manutenção do mesmo.
Dada a importância do fato que os SSTD deveriam ser tratados como SAI, e esta diferença de abordagem estar ligado em todo o processo produtivo do sistema que tem como seu principal representante o gerente de projeto, este deve estar atento a todo o momento para que a equipe se mantenha em foco com os conceitos básicos de produção deste tipo de software. Perceber desvios antecipadamente nesta fase de produção é essencial para aumentar as chances de sucesso do projeto, neste caso, além das técnicas de gerenciamento, o conhecimento técnico ira contribuir significantemente.
Uma característica muito comum nos projetos de software, em maior evidência para projetos de SSTD é que medir o sucesso desses projetos e, focar apenas em desempenho e resultado final não é o suficiente. Uma importante medida está na aceitação do sistema pelo cliente e usuários já no processo de implantação alem do beneficio real que a ferramenta esta fornecendo depois de implantado para os usuários, organização e stakeholders (KARLSEN, et al., 2003).

5. METODOLOGIA

O questionário foi idealizado de forma a identificar a importância do conhecimento técnico na gestão dos projetos. O questionário de 15 perguntas fechadas e abertas - foi elaborado com o objetivo de evitar a desmotivação durante seu preenchimento.
A técnica empregada na coleta dos dados foi um questionário divido em duas partes utilizando a ferramenta gratuita Lime Survey construído e respondido de forma online. O publico alvo do questionário era principalmente de gestores de projetos de desenvolvimento de software - independente do fato deste possuir formação superior, especialização ou certificação na área de gestão de projetos.
A primeira parte buscou obter informações quanto ao perfil do respondente. Esta parte do questionário abordou as seguintes perguntas: sexo, idade, sua área de formação caso a possua, e anos de experiência em gestão de projetos.
Na segunda parte do questionário buscou-se a importância do conhecimento técnico na vida do entrevistado para os projetos em que ele gerência; se já gerenciou outros projetos que não de TI; se já desempenhou alguma posição técnica ou especialista antes da atual posição de gestor; sua opinião quanto a necessidade deste conhecimento estar diretamente ligado ao tamanho do projeto; se este conhecimento ajudou o gestor a negociar melhor os prazos e a mitigar os riscos do projeto; se a equipe da fase de execução concedeu credibilidade ao gestor que não entendia o negócio do produto.
Ainda nesta segunda parte foi adotada uma escala de mensuração: muito alto, alto, médio, baixo, muito baixo e nenhum, que possibilitou aprofundar a análise dos dados para as perguntas cujo objetivo era saber o grau de importância que o conhecimento técnico possuía para a condução de projeto com maiores chances de sucesso; o nível deste conhecimento que o respondente possuía diante seus projetos e sua importância para a boa gestão.
A pesquisa foi realizada de forma descritiva quantitativa a partir de fontes primárias obtidas através do levantamento das repostas do questionário proposto e de fontes secundárias utilizando pesquisas bibliográficas anteriormente realizadas.

6. ANÁLISE DOS DADOS

O período de vigência do questionário foi de 30 dias, disponibilizado de forma online para respostas. O meio de divulgação foi a utilização de grupos de discussão sobre boas práticas em gestão de projetos de TI no Brasil, além de network pessoal do autor. Foram contabilizadas 126 respostas neste período sendo 110 de pessoas do gênero masculino e 16 do gênero feminino. Mesmo com o crescente aumento do publico feminino na gestão de projetos como um todo (O'Brien, 2003), este dado demonstra que a área de gestão de projetos para projetos de software ainda é uma atividade predominantemente masculina.
As repostas vieram de profissionais das mais diversas faixas de idade: uma pequena parcela de 5.56% com idade entre 20 e 25 anos, a maioria 32.54% entre 26 e 30 anos, seguidos de 24.60% com idade entre 31 a 35 anos, 15.08% entre 36 e 40 anos e 22.22% com idade superior a 41 anos.
O foco era saber se a formação superior do gestor participante da pesquisa era na área de exatas. A questão foi afirmativa para 90.47% dos respondentes. Outros 7.94% formaram-se em administração ou outras áreas e um pequeno percentual de 1.59% não possui formação superior.  Isso mostra que a maioria dos gestores de projetos de softwares que responderam ao questionário teve como base acadêmica disciplinas de exatas- dado a característica do curso e com pouca ênfase no desenvolvimento de competências gerenciais que tiveram que ser desenvolvidas posteriormente. O questionário aponta o ingresso de profissionais de escolas de administração no setor, alem de profissionais sem formação superior.
Impulsionado pela rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo fica cada vez mais evidente a necessidade de profissionais qualificados no setor de projetos. De toda a amostra 53.97% dos respondentes possui menos de 5 anos de experiência em gestão de projetos de TI, 24.60% entre 6 e 10 anos e 21.43% possui mais de 11 anos neste tipo de projeto.
Na pergunta que identifica se estes profissionais já gerenciaram com sucesso projetos que não de TI, 57.14% disseram que sim, estando presentes nesta amostra os profissionais de formação superior não técnica, 42.86% nunca geriu projetos fora dessa área ou não obteve sucesso na iniciativa.  Para os respondentes com no máximo 5 anos de experiência em gerenciamento de projetos de TI, exatos 50% já gerenciaram outros tipos de projetos com sucesso.
Segundo Zanon (2008) é cada vez mais frequente que as empresas deleguem a liderança de grandes projetos para excelentes técnicos. O resultado da pesquisa mostrou que 92.06% dos entrevistados desempenharam alguma posição técnica ou especialista antes de assumir a posição de gerente de projeto.
Na segunda parte do questionário, foi explorado a importância e nível do conhecimento técnico do gestor em suas atividades diárias – através de uma auto-avaliação com notas entre muito alto, alto, médio, baixo, muito baixo e nenhum.
Segundo o relatório CHAOS Summary 2009 do Standish Group houve uma queda na taxa de sucesso dos projetos de TI no mundo em relação aos anos anteriores, apenas 32% dos projetos foram concluídos com sucesso no período: concluído no prazo, dentro do orçamento e com as funções requeridas entregues. Um total de 44% foi concluído com observações como atrasos, fora do orçamento ou funcionalidades não entregues - e 24% dos projetos fracassam sendo cancelados antes da conclusão ou entregues e nunca usados.
Segundo o questionário deste artigo 37.30% acreditam que o conhecimento técnico possui importância alta na condução de projetos com maiores chances de sucesso, 15.08% disseram ser muito alta que totalizou 52.38% das opiniões a este respeito. Ainda segundo o questionário 43.65% responderam ser média esta importância e um percentual de 3.97% a classificaram em baixa e muito baixa a importância do conhecimento técnico na condução do projeto.
Relacionado ao grau de conhecimento técnico que o respondente possui diante dos projetos que gerência a grande maioria de 43.65% classificou em alta, 21.43% disseram ser muito alta, 26.19% disseram ter conhecimento técnico médio e 8.73%     divididos em opiniões entre baixo e muito baixo, não houve respondentes classificados com nenhum conhecimento técnico.
Alem das informações acima 3 perguntas relevantes foram respondidas separadamente apresentadas abaixo.

PRAZOS E ESTIMATIVAS

O prazo é determinado pela duração da atividade que se origina da pessoa ou do grupo da equipe do projeto que está mais familiarizado com o conteúdo do trabalho. A estimativa determina a quantidade de recursos (pessoas, equipamentos ou material) que serão usados e quando esses recursos estarão disponíveis.
A pesquisa mostrou que 86% dos respondentes concordam que o conhecimento técnico ajuda o gestor a negociar melhor os prazos.  Dentre as diversas justificativas se enfatizou que: o conhecimento técnico ajuda o gestor a compreender os prazos passados pela equipe, entender melhor dificuldades das tarefas além de possibilitar enxergar a necessidade de “folgas” para os imprevistos- normalmente não considerados pela equipe. Dessa maneira é possível negociar com melhores argumentos os prazos desejados frente os stakeholders.
Foi mencionado por diversos respondentes que muitas vezes o gestor por falta de experiência na área de atuação do projeto ou por não possuir argumentos concretos quanto às restrições técnicas do produto, assume riscos aprovando cronogramas com prazos mal definidos, às vezes influenciados por pressões comerciais ou de seus gerentes funcionais.
Alem disso foi citado que se houver na empresa, organização, maturidade na gestão de projeto e agilidade na consulta de sistemas de informação que armazena históricos de estimativas e lições aprendidas - o gestor pode se concentrar nas atividades de gestão e se preocupar menos com as estimativas na hora de negociar prazos. Com o uso de sistemas de informação como apoio, diminui a necessidade do gestor de questionar a equipe quanto ao tempo para conclusão de cada tarefa. Usar o histórico de lições aprendidas (base de dados) e estimativas, como base e também recorrer aos especialistas para questões que ainda não se tem um histórico confiável, passa ser a melhor opção para estimar as tarefas do projeto. Profissionais qualificados na equipe ajudam o gestor com menor conhecimento técnico. Neste cenário, divergências geralmente ocorrem relacionadas à concorrência no uso dos recursos e não sobre as estimativas do uso destes; este tipo de negociação não é técnica.
Percebe-se na pesquisa que embora o conhecimento técnico seja importante para a maioria na negociação dos prazos a necessidade deste conhecimento pode ser minimizada quando existem ferramentas que apóiam essa tarefa.  O alto conhecimento técnico foi apontado por alguns, como fator negativo, pois pode fazer com que o gerente na hora de negociar os prazos, tome por base sua própria produtividade, que normalmente não é a produtividade da equipe. Por outro lado quando o gerente não possui esse conhecimento na medida necessária, deverá confiar nos prazos informados pela equipe, não descartando o risco de haver prazos superestimados ou subestimados.
Uma das opiniões expõe que:
 “O gerente de projetos deve contar com uma equipe de especialistas para garantir melhor resultado a áreas que necessitarem de conhecimento especifico. O gerente deve evitar o foco operacional, e buscar a otimização da qualidade e eficiência da gestão do time, gestão de pessoas, liderança efetiva, organização, apoio ao time, acompanhamento das atividades gerando motivação e comprometimento da equipe. O gerente tem mil e uma coisas para fazer para garantir um resultado eficaz. Inclusive garantir que seu projeto esteja de acordo com as estratégias organizacionais. Se o gestor estiver se ocupando com atividades nas quais deveria delegar a seu time, certamente estará deixando de fazer algo que poderia fazer toda a diferença no final.”
Conclui-se que para minimizar a necessidade do conhecimento técnico por parte do gestor na negociação de prazos é necessário que exista técnicos qualificados o suficiente para a validação das estimativas. Em empresas com maior maturidade onde existam ferramentas que permitem a consulta de históricos de tempo de atividades, esta tarefa se torna mais segura, neste caso o importante é que o gerente possua uma visão macro das atividades do projeto.

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objeto do projeto, como tempo, escopo ou qualidade. Com base nas necessidades do projeto o desenvolvimento do plano de risco envolve o esforço de uma ou mais pessoas, sendo esta uma atividade não só do gestor.
Ao perguntar se o conhecimento técnico é importante para mitigar os riscos do projeto apenas 10.32% responderam não e apontaram ser um conhecimento indiferente para mitigação de riscos, foi justificado que o conhecimento mencionado deve vir sempre da equipe, principal responsável por evidenciar os riscos segundo eles. O gestor com baixo conhecimento técnico tem o importante papel de garantir que sua equipe possua integrantes com conhecimento suficiente para levantar os riscos do projeto além de viabilizar a capacitação quando avaliado que o nível deste conhecimento é baixo.
Para 89.68% dos respondentes que afirmaram ser importante o conhecimento técnico para mitigar os riscos do projeto.  Justificou-se que não só o conhecimento técnico, mas também a experiência prática que vem junto a este conhecimento, trazem consigo a vivência de problemas que podem ser evitados. Principalmente quando não existe uma base de conhecimento com dados históricos este conhecimento permite avaliar com mais segurança os riscos, ajuda a encontrar maneiras de diminuir seu impacto e consequentemente encontrar alternativas para mitigá-las.
Uma das opiniões destacou que:
“Acho que o conhecimento técnico amplia o horizonte do gestor quanto aos problemas que podem aparecer. Os riscos devem ser constantemente revistos junto à equipe técnica não só para reavaliar probabilidade e impacto, mas também para detectarmos novos riscos.”
Foi mencionado que nem sempre os riscos do projeto estão diretamente ligados as questões técnicas, no entanto para o caso de riscos técnicos, quanto mais conhecimento no assunto o gestor possuir, poderá mais facilmente direcionar seu time nas ações de mitigação.

CONHECIMENTO X CREDIBILIDADE

A pesquisa procurou saber se a equipe da fase de execução concede credibilidade ao gerente de projetos que não entende o negócio do produto. Houve um grande equilíbrio nas respostas fornecidas onde 52% dos respondentes afirmaram que sim e 48% responderam não.
Dentre as justificativas daqueles que responderam “não”, foi evidenciado através do ponto de vista do respondente que as equipes de TI ainda não estão acostumadas a serem conduzidas por profissionais não técnicos, pois culturalmente elas são lideradas por especialistas seniores, que por seu conhecimento tornam-se líderes, coordenadores ou gerentes. Se na fase de execução o gestor ainda não passou a entender ao menos superficialmente do negócio do produto pode gerar insegurança na equipe envolvida no projeto não conquistando assim a devida credibilidade.
         Os respondentes que responderam “sim” evidenciaram que é possível gerenciar sem ter um conhecimento do negócio, porém é importante destacar que o gerente irá sofrer uma pressão muito maior por não conhecer os detalhes do negócio e deverá acompanhar mais de perto todo seu desenvolvimento. Além disso, é importante que o conhecimento do negócio exista na medida exata para balizar o bom senso nas decisões e a credibilidade esta mais relacionada com as características humanas e de relacionamento que técnica.
Conquistar a confiança da equipe não requer o conhecimento mencionado se houver cultura de trabalho em equipe na organização, se o gerente mostrar competência na condução do projeto e os aspectos de liderança forem trabalhados desde o inicio. Caso o gerente de projeto desenvolva bem suas habilidades de liderança não será preciso entender do negócio para obter credibilidade, portanto este conhecimento passa a ser apenas um dos componentes para a construção da liderança.

7. CONCLUSÃO

Segundo SANTOS (2007) profissionais que tiveram formação nas áreas das ciências exatas e engenharia, tanto em empresas públicas quanto privadas acabam por ocupar cargos de gerência que em teoria deveriam ser direcionados para profissionais com formação nas áreas das ciências sociais aplicadas. O presente trabalho buscou identificar nos gestores de projetos de software com perfil técnico qual a importância deste conhecimento no gerenciamento de seus projetos. Procurou ainda identificar as dificuldades e benefícios encontrados por esses profissionais.
 “O ambiente de Sistemas de Informação (software) seguramente, trata-se de uma das mais complexas áreas onde se executam projetos e seus índices de fracasso são os mais altos” (MPCM, 2009). O resultado da pesquisa apresentou que o conhecimento técnico somado as técnicas de gestão pode ser um diferencial para o gestor - este diferencial ajuda a ampliar sua capacidade de analise critica e encontrar alternativas frente às dificuldades ou restrições técnicas do projeto.
Segundo estudo da MPCM (2009) existe uma relação positiva entre sucesso e maturidade em gerenciamento de projetos. O questionário confirmou esta relação positiva entre sucesso e maturidade em gerenciamento de projetos citado, através das opiniões obtidas que, empresas com maior grau de maturidade em gestão de projetos dispõem de ferramentas de software que auxiliam o gestor em suas tarefas e diminui a dependência das habilidades técnicas permitindo maior dedicação e foco nas atividades de gestão.
Foi unânime o consenso ao afirmar que o conhecimento técnico ajuda o gestor a negociar melhor os prazos. O ganho na capacidade de argumentação na hora da negociação foi o principal beneficio apontado.  A pesquisa mostrou que apesar do grande desafio do gestor de criar cronogramas com prazos realistas, esta dificuldade pode ser superada quando a equipe do projeto possui integrantes devidamente capacitados e com o emprego de ferramentas adequadas além de consulta a especialistas.
O próprio PMBOK® afirma que criar o plano de risco do projeto não é tarefa apenas do gestor. Cabe ao gestor garantir que sua equipe esteja qualificada para a tarefa. Além do conhecimento técnico, a experiência prática foi apontada no resultado do questionário como uma das grandes vantagens do gestor para o melhor gerenciamento dos riscos do projeto, por ajudar a encontrar alternativas para mitigá-las.
As opiniões se dividiram quando a pesquisa procurou saber se a equipe concede credibilidade para o gestor de projeto sem conhecimento técnico. O resultado das opiniões apontou que a credibilidade concedida pela equipe pode ser conquistada através de competências - que não tem relacionamento com a necessidade de conhecimento técnico, como por exemplo: liderança e bom relacionamento com a equipe.
A pesquisa evidenciou a crescente quantidade de jovens gestores entre 26 e 30 anos e o grande numero de gestores com menos de 5 anos de experiência em projetos de TI. Fato que pode estar relacionado ao crescimento do setor tecnológico no Brasil, que implica na necessidade de mais projetos de TI - e ao crescimento do numero de universidades que passaram a oferecem cursos e especializações em gestão de projetos. No entanto não foi objetivo deste trabalho investigar este relacionamento.
A principal desvantagem do gerente de projeto com perfil técnico foi o envolvimento deste em discussões de cunho técnico em vez de usar este tempo que deveria ser direcionado para atividades de gestão, causando perda de foco nestas atividades além de interferir negativamente nas decisões da equipe.
Por último, vale enfatizar, segundo o questionário - o alto nível de conhecimento técnico que a maioria dos gestores de projeto de software possui e que este conhecimento os tem auxiliado positivamente nas tarefas de gestão. Tanto os gestores de projeto com perfil técnico quanto os de perfil generalista ou especialista possuem suas qualidades e vantagens. Determinar qual o perfil mais adequado irá depender de variáveis como política da empresa e características do projeto e da equipe.

Referências

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Notas:
Pessoas e organizações, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa por sua  execução ou término. Elas também podem exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
2 Os SSTD também são conhecidos como sistemas de suporte a decisão (SSD) ou sistemas de apoio a decisão (SAD) do inglês descision suport system (DSS).

Sobre o autor:



Trabalho desenvolvido por Eduardo Gonçalves da Costa no MBA em Gestão de Projetos, sob orientação de Katia Duarte Magalhães
Anhanguera Educacional
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE

E-mails do autor: edgnets@gmail.com e kt.magalhaes@gmail.com

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