A importância da comunicação para o controle de projetos
Como evitar o mal da “incerteza crônica”?
Autor: Bruno Bazzoli, MBA, PMP
“Ser gerente é aprender a conviver com uma vaga sensação de incerteza crônica”. Scott Adams, criador do Dilbert, famoso personagem dos quadrinhos que retratam as ironias do mundo corporativo, escreveu essa frase em um dos seus trabalhos. O humor reside justamente na verdade que percebemos em afirmações como essa. A verdade é que quanto mais se ganha poder, liderança, responsabilidade e tudo o mais que faz parte da atividade de gerenciar, mais distante se está daquilo que é real. O presidente da República parece ser o único que não sabe o que se passa no país, nas ruas e até mesmo no gabinete ao lado do seu. Técnicos de futebol são completamente incapazes de realizar as tarefas mais simples, que qualquer um poderia fazer de mãos atadas. E os gerentes de projeto, confinados num Olimpo de metodologia e ferramentas, não raro são pegos mergulhados na mais completa ignorância diante daquilo que deu errado.
Sabe-se que a comunicação deveria ocupar 90% do tempo do gerente de projeto. Comunicar não é transmitir. A comunicação pode ser entendida e estudada de diversas maneiras, mas, comunicar num contexto corporativo, mais especificamente no ambiente de um projeto, é promover as conexões necessárias entre todos os stakeholders com o único objetivo de fazer girar a engrenagem do projeto, sem solavancos nem retrocessos. Muito do fracasso e da “incerteza crônica” vem da não compreensão desse papel. Quando se pensa em comunicar como simplesmente “transmitir o status” dá-se o primeiro passo para o cadafalso. Claro que reportar também faz parte da função, mas antes de dizer é muito mais importante ouvir, compreender, agir, coordenar e assim fazer o possível para obter sucesso. Comunicar é isso. Fazer as informações e o conhecimento fluírem por todas as partes interessadas, incluindo por si próprio, de modo que, se o insucesso vier, você será o primeiro a saber. E saber o porquê.
Outra razão que leva à ignorância sobre o que de fato está acontecendo no projeto é o mau uso do conceito de análise-macro. Se tudo fosse analisado microscopicamente com certeza menos erros seriam cometidos. O fato é que o tempo curto (ou mal aproveitado) leva aos resumos que podem ser tão falsamente úteis e tão ruins. Nesse aspecto é muito difícil estabelecer a dosagem certa de conhecimento específico e detalhado para gerenciar adequadamente e, ainda assim, não se perder naquilo que é puramente técnico ou burocrático e de nada vai ajudar para conduzir o barco na direção certa. Na dúvida é melhor pecar pelo excesso, ou seja, se por qualquer motivo a sua equipe, ou seus parceiros, ou as informações que lhe são apresentadas parecem frágeis, verifique por conta própria. O gerente de projeto deve ir além de simplesmente repetir aquilo que lhe foi dito.
O gerente de projetos deve se colocar num patamar rigorosamente tático, pensando na segmentação clássica que existe entre os níveis de atuação estratégico, tático e operacional. O desvio para qualquer um dos outros níveis da pirâmide trará resultados indesejáveis. Por exemplo: o conceito de estratégia, cuja origem normalmente é associada a aspectos militares, precede o início de qualquer projeto. Suas bases podem servir para a tomada de decisão, numa escolha por A ou B, sendo que ambos podem ser projetos ou não. O Termo de Abertura indica uma decisão já tomada, uma estratégia já definida. Cabe ao gerente de projeto, juntamente com sua equipe, realizarem o melhor trabalho possível, sob os pontos de vista de qualidade, custos, tempo, escopo etc. Não é mais uma questão de estratégia. É lógico que no microcosmo do projeto diversas decisões são tomadas e, dentre elas, algumas podem ser consideradas estratégicas. Mas não são estratégicas na essência. Assim como pode ser estratégico, num âmbito evidentemente restrito, evitar ir à praia num dia nublado. Então, se por um lampejo de deslumbramento, a função de fazer a gerência de projeto parecer algo demasiadamente estratégico e as atividades operacionais forem lentamente esquecidas, o fim não será dos melhores.
O inverso, isto é, a visão operacional exagerada, é igualmente prejudicial. Porém, menos comum. Quando os detalhes ganham uma importância e, principalmente, tomam um tempo fora do normal é um indício que o objetivo principal pode estar sendo perdido. Nesse caso talvez seja até mais fácil de recolocar o projeto no rumo certo. Um pouco mais de experiência trará os truques necessários para não se afundar nos detalhes de menor importância.
Todos esses fatores ligados à área de conhecimento chamada Comunicação estão intimamente ligados ao processo de Monitoramente e Controle do projeto. Só pode haver controle se há conhecimento sobre o que está acontecendo. E o conhecimento só pode ser obtido com comunicação. Naturalmente que nos dias atuais a comunicação se dá de formas impensáveis há 10 anos. O que exige boa dose de adaptação, principalmente àqueles que, com mais de 30 anos, não nasceram e cresceram rodeados de tecnologia. Entretanto, essa adaptação não é tão difícil nem tão importante quanto à aplicação da comunicação em si. A partir daí o desempenho das atividades de controle tornam-se muito mais fáceis e efetivas. Investir o tempo procurando entender de fato o que se passa no projeto que, em última análise, está sob sua responsabilidade é altamente recompensador.
Sobre o autor:
Bruno Bazzoli é certificado como PMP desde Março/2007 e formado em Comunicação Social, com habilitação em Jornalismo, pela faculdade Cásper Líbero (São Paulo). Concluiu também MBA Executivo em Gestão por Processos pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (São Paulo). Atualmente trabalha como Analista de Negócios na Sabó, empresa multinacional brasileira do ramo automotivo.
E-mail do autor: bruno.bazzoli@gmail.com
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