Escritório de Projetos em Organizações de Serviços

Autor: Antonio Frey de Alencar

Gostaria de compartilhar minha visão do Escritório de Projetos (“PMO”), como gestor de organizações de serviços de consultoria e, portanto, de “delivery” de projetos há 23 anos.

Como é amplamente conhecido, um “PMO” pode assumir as mais variadas funções, dentre elas:

• Responsabilidade pelos resultados e sucesso dos projetos.
• Suportar a estratégia corporativa.
• Alocar recursos aos projetos.
• Supervisionar Gerentes de Projetos (GP’s) e suas carreiras.
• Mentor, “coach” e instrutor de times de projetos.
• Implementar processos, metodologias, ferramentas, “templates” e melhores práticas de gestão de projetos.
• Supervisionar e auditar aderência a padrões e procedimentos.
• Facilitar o compartilhamento de informações dos projetos (repositórios e gestão do conhecimento).
• Manter de forma centralizada cronogramas e planos de projetos.
• Gerar relatórios corporativos sobre a performance dos projetos, etc.

Porém, algumas funções muito críticas para o sucesso dessas organizações de serviços, muitas vezes são delegadas a outros departamentos ou simplesmente deixadas em segundo plano.

Gostaria de destacar três:

1. Gestão do processo de elaboração de propostas técnico-comerciais
2. Gestão da receita dos projetos
3. Gestão da satisfação dos clientes
   

1- Gestão do Processo de Elaboração de Propostas Técnico-comerciais:

Trata-se de um processo altamente crítico, pois quem está nessa estrada há muitos anos, sabe que: “garbage-in, garbage-out”, “pau que nasce torto morre torto”, isto é, se a proposta é mal feita o projeto está comprometido! O desafio é conciliar e gerir expectativas conflitantes tais como:

• Prazos das propostas VERSUS Levantamento de informações junto aos clientes.
• Prazos irrealistas para entrega dos projetos VERSUS Integridade do escopo/ qualidade/ lucratividade/ riscos/ pressão nos recursos e satisfação dos clientes.
• Preços muito baixos dos projetos VERSUS Integridade do escopo/ qualidade/ lucratividade/ riscos/ pressão nos recursos e satisfação dos clientes.
• Pressões para entregar os serviços de consultoria quase de graça VERSUS Venda de produtos de HW e/ou SW.
• “Síndrome do Big Project” que frequentemente incluem produtos de HW e/ou SW, isto é, pressões comerciais e executivas para entregar propostas complexas em tempo recorde, com escopo, prazos e preços muitas vezes irrealistas! O cliente por sua vez, considera que nesses projetos de milhões de Reais cujos escopos são frequentemente mal-definidos, todo e qualquer escopo pode ser enxertado “for free”! Algumas organizações de serviço podem simplesmente “quebrar” devido a esses “Big Projects”.
• Alocação de equipes competentes (GP e consultores) para desenvolver as propostas VERSUS Prazos das propostas VERSUS Alocações dessas equipes em “deliveries”.
• Desvios indevidos de propostas e projetos para terceiros/ parceiros para reduzir o preço dos serviços VERSUS Metas de receita dos serviços.

Concluindo:

Em minha opinião, um Escritório de Projetos de uma organização de serviços madura, não pode abrir mão de uma liderança forte, hábil, influente (“sponsorship”), de “rock-solid processes” para o desenvolvimento de propostas e para uma convivência saudável com a área comercial no enfrentamento dos desafios acima listados, caso contrário teremos apenas: “damage control”, operações de resgate de projetos e clientes, níveis insuportáveis de pressão e estresse, alto “turnover” de pessoas-chave, “choro e ranger de dentes” e as clássicas “demissões dos envolvidos e promoções dos não participantes”.

2- Gestão da Receita dos Projetos:

Trata-se novamente de um processo altamente crítico e alçado as nuvens nesses tempos de crise econômica mundial, posto que a previsibilidade se torna um dos elementos-chaves para a gestão e sucesso do negócio. Tenho observado que a seguinte síndrome é frequente nas organizações de serviços prestados através de projetos, especialmente quando no mix de projetos temos projetos do tipo “escopo fechado e preço fechado”:

• A alta administração da empresa odeia surpresas na apuração das receitas.
• Existe uma grande dificuldade em prever a receita futura dos projetos, até mesmo para o mês seguinte.
• As receitas da organização de serviços são muito variáveis.
• A organização sofre de dolorosas reversões de receitas.
• A receita é frequentemente impactada se a contabilidade adota critérios conservadores (comum em empresas de capital aberto) com mecanismos de contingenciamento de receitas e reversões de receitas do tipo “aging accrual”.
• Os lançamentos dos custos e despesas dos projetos raramente ocorrem imediatamente (especialmente despesas de viagens) e muitas organizações carecem de sistemas integrados, o que dificulta a gestão financeira dos projetos e o “forecast” de custos e receitas. Em muitos casos os “sistemas” são manuais > “Excel-driven”!
• Gerentes de projetos têm grande dificuldade de lidar com a parte financeira dos projetos e fazer projeções de custos e receitas futuras.
• Clientes fazem parte do processo produtivo da prestação do serviço dos projetos, porém, o controle sobre eles é limitado quanto ao andamento do projeto, aceites e faturamentos.

O que fazer?

1. Rever a metodologia de reconhecimento de receita (“Proportional Performance”, “Effort Expensed”, etc.) para os projetos e adotar a mais adequada ao tipo de contrato e as normas e procedimentos de sua empresa, tais como: “SAB 104” da “SEC” (a CVM americana), etc.
2. Buscar a integração dos sistemas de lançamentos de custos e despesas (ex: “ERP”) dos projetos, para uma gestão financeira mais “online” e “forecasts” mais confiáveis. Divulgar para os GP’s com clareza o regime de contabilização dos custos/ despesas: competência ou caixa.
3. Adotar indicador de performance (“KPI”) referente à acuracia do “forecast” para os GP’s, impactando diretamente a avaliação de performance destes.
4. Estabelecer em alguns casos, “forecasts” quinzenais para os projetos.
5. Treinar, treinar e treinar os GP’s quanto a: gestão financeira dos projetos, ferramentas de gestão, métodos de reconhecimento de receita, impactos na organização decorrentes dos erros de “forecast”, planejamento financeiro nas propostas (fluxo de caixa positivo, entregas / “milestones” e faturamentos frequentes), gestão dos clientes, etc.
   

3- Gestão da Satisfação dos Clientes:

Mais um processo altamente crítico, que em muitas organizações é administrado de forma reativa na base de “escalações” dos clientes aos níveis hierárquicos superiores da organização de serviços, e consequentes: gestão de crise, “caça as bruxas”, troca de GP's e consultores!

É perturbador o descompasso existente entre o discurso e a prática na alta-gerência de algumas empresas, quanto a real importância de estabelecer e gerir processos maduros de gestão da experiência do cliente, em todo o ciclo de vida das ofertas quanto à percepção de valor e performance das soluções vendidas, e consequentes satisfação, lealdade e recomendação das soluções e dos serviços profissionais prestados (“delivery” dos projetos, treinamento e suporte técnico).

Os seguintes problemas são frequentemente observados:

• Inexistência de processos, metodologias, ferramentas padronizadas e agentes independentes de pesquisa para aferir junto aos clientes (normalmente GP's ou outros “stakeholders”) para cada projeto, o seu grau de satisfação e lealdade/ recomendação, impedindo um “drill-down” adequado das insatisfações e pontos de melhoria.
• Quando o processo acima mencionado existe, comumente é tratado superficialmente por departamentos de Qualidade, “Customer Care”, Pós-Vendas e Marketing. Sem um aprofundamento na pesquisa, ficam altamente prejudicadas as “lições aprendidas” e o estabelecimento de planos de ação para recuperar a satisfação nesse ou em futuros projetos com o mesmo cliente. O ciclo de feedback do “PDCA” não gira e a melhoria continua é apenas uma declaração de intenção. Este processo não pode ser delegado a outros departamentos, devendo ser responsabilidade da organização de “delivery” dos serviços, tipicamente sob o escritório de projetos (“PMO”). Isso não impede que estas pesquisas sejam monitoradas, auditadas e até divulgadas por áreas de Qualidade e “Customer Care”.
• A pressão crescente sobre os resultados de curto-prazo dos trimestres ou “quarters”, atuando com grande potência em detrimento de relacionamentos duradouros com os clientes, costuma estar na raiz desse descaso com a satisfação do cliente, levando algumas vezes a oportunismos. Muitos “Account Manager or Account Executive” acabam se “queimando” pessoalmente no mercado, além de suas empresas e produtos.
• Outro descompasso muito expressivo é observado nas mensagens que algumas organizações passam a seus colaboradores: os vendedores são aclamados e reverenciados como deuses quando fecham uma venda, enquanto a equipe de “delivery” que traduz e transforma os sonhos vendidos nas melhores realidades possíveis, obtendo índices excelentes de satisfação e lealdade dos clientes, ficam no anonimato e sem nenhum reconhecimento¸ apesar de todo “o sangue, suor e lágrimas” que ficaram pelo caminho.

O que fazer?

1. Rever e aperfeiçoar os processos e ferramentas de gestão da satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados, sob a responsabilidade do “PMO”. Contratar empresas independentes para aplicar as pesquisas.
2. Lutar e persistir no estabelecimento de parceria com a área comercial para vender apenas soluções eficientes, eficazes e robustas, levando posições técnico-comerciais responsáveis e alinhadas previamente, e administrar as expectativas dos clientes, buscando uma posição de “trusted-advisor”, e declinando de ofertas irresistíveis no curto-prazo, mas com graves consequências para o relacionamento com o cliente no futuro. Aprender a cair fora (“walk-away”) nas soluções inviáveis e que não trarão os resultados esperados para os clientes.
3. Adotar indicadores de performance (“KPI's”) buscando altos e crescentes índices de satisfação dos clientes para os GP’s e times dos projetos, impactando diretamente a avaliação de performance destes. Praticar melhoria continua!
4. Dar ampla visibilidade departamental e corporativa aos resultados obtidos nos indicadores de satisfação e lealdade, suas tendências e planos de ação de melhoria. Celebrar com entusiasmo resultados positivos, compartilhando com todos os envolvidos!
5. Treinar, treinar e treinar os GP’s e time de “delivery” quanto à gestão desses processos de satisfação dos clientes.
   

Sobre o autor:

Antonio Frey de Alencar, PMP é engenheiro eletrônico e atua como consultor em Gestão de Projetos.
Atuou como Diretor de Consultoria do SAS Institute Brasil, Delivery Manager, Resource Manager e Project/Program Manager da Consultoria da HP Brasil e foi Sócio-gerente e fundador da “VSI- Vértice Sistemas Integrados”, empresa do grupo Sharp-SID, líder no mercado brasileiro como “design-house” de chips para aplicações específicas (“custom”).

e-mail do autor: freyalencar@uol.com.br

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