José Ângelo da Costa Pinto, PMP

• Qual sua formação? Possui alguma certificação na área de Gerenciamento de Projetos?
  
  Eu sou formado em Gestão de Empresas e Mestre em Sistemas de Informação. A minha tese de mestrado foi área da Gestão de Projetos. Sou PMP, TOC (técnico oficial de contas) e CAP (formador certificado). Atualmente, estudo economia e gestão, pois estou na 3ª fase do doutorado.
  
  
• Qual sua atual função profissional?
  
  Eu sou, acima de tudo, Gestor de Projetos. Mas tenho muita abrangência, porque estou ligado a muitas atividades funcionais e a muitos projetos. Por exemplo, tenho a maioria do capital de um pequeno jornal, em que as minhas funções são claramente as de um sponsor. Mas também trabalho como membro de equipe num projeto de investigação. Bem como sou contabilista em diversas empresas. Os princípios que mais utilizo nas atividades que desenvolvo são os da Gestão de Projetos e, como gosto que as organizações estejam em permanente adaptação ao ambiente, aproveitando a Gestão de Projetos como um forte indutor de mudança.

• O que o motivou a atuar na área de Gestão de Projetos?
  
  

  Sempre geri projetos. Desde os 18 anos que me guio por objetivos genéricos, que, para serem atingidos, precisam ser transformados em alvos menores, mas atingíveis. Gerir projetos é garantir que as ações concretas que levam a acertar nos pequenos alvos são realizadas da forma mais eficiente. Desde muito novo que estruturo os objetivos desta forma. Mas o contato formal com a metodologia veio muito mais tarde, através de um professor do Mestrado, que me abriu as portas para as metodologias formais e para a formalização do conhecimento que é o Guia PMBOK.

• Em 2008 você esteve no Brasil e deu uma palestra no 8º Seminário Internacional do PMI cujo tema foi "A importância das medidas balanceadas e do BSC na monitorização e controle de projetos". Você pode falar resumidamente sobre este tema, para aqueles que não tiveram a oportunidade de participar da palestra?
  
  

  É um tema verdadeiramente apaixonante. O Balanced Scorecard, como outros modelos de avaliação de desempenho organizacional, pode e deve ser utilizado pelos projetos. Podemos ver o modo como isto pode acontecer de diversas formas: podemos implementar o Balanced Scorecard para medir o desempenho estratégico do próprio projeto ou do seu produto. Podemos utilizar o modelo para capturar em cada projeto concreto de que modo é que o seu desempenho e desenvolvimento pode levar a que a organização promotora veja os seus objetivos atingidos. E também podemos falar de projetos de implementação de instrumentos de mediação estratégica, como o Balanced Scorecard. Na minha palestra, tentei mostrar como o balanced scorecard pode ser cruzado com o EVM (earned value method) para produzir indicadores estratégicos que possam levar a que a organização meça o seu desempenho. É uma área fascinante, em que não há muitos estudos feitos e em que muito ainda está para se descobrir. Foi um verdadeiro prazer para mim, compartilhar com uma platéia fantástica as minhas experiências e aquilo que também são as minhas opiniões. Acho que foi uma palestra muito produtiva. O meu maior receio é que quando me envolvo na discussão de um tema que tanto me interessa, as palavras saem mais depressa do que a minha capacidade de as produzir, pois como uso um Português diferente do de vocês, pode ter prejudicado alguns dos participantes. É uma lição aprendida, tentarei falar mais devagar na próxima palestra que vou dar no Brasil, em Brasília, no 9º Encontro Internacional de Gerenciamento de Projetos em Abril.

• Em tempos de crise econômica global, quais são os principais diferenciais competitivos para as empresas que utilizam um eficaz e eficiente gerenciamento de projetos?
  
  

  A dita crise econômica é, acima de tudo, uma crise financeira. Claro que, quando os governos subsidiam as instituições financeiras, isso acaba por condicionar o desenvolvimento de projetos, ainda mais quando são os estados os principais motores de novos projetos e o dinheiro que os estados podem dispor é escasso.
  Por muito duro que possa parecer, as empresas projetizadas não têm nenhum problema com a crise, isto porque as suas estruturas são leves, terceirizadas e, portanto, adaptáveis às reais necessidades de cada momento. Ou seja, as empresas que utilizam uma gestão de projetos eficaz vão adaptar-se às necessidades. O que tenho observado são empresas que estão estruturadas funcionalmente a “aproveitar” a desculpa da crise econômica para resolverem os seus problemas de gestão, e, em muitos casos até os seus problemas estratégicos. Os empresários e os gestores profissionais têm uma boa desculpa para poderem concretizar medidas que, em outro momento ou em outro ambiente, seriam muito mal vistas pela sociedade e até consideradas inaceitáveis.
  Os empresários e gestores podem dizer que não foi a sua gestão que foi incompetente durante muitos anos, foi a crise econômica que os obrigou a resolver hoje e agora os problemas (acumulados) da empresa.
  Os gestores de projeto só podem estar vendo as suas posições reforçadas no novo mundo empresarial e de gestão que vai emergir. É a correta seleção de projetos, é a sua constante realização e a sua boa gestão que levam as empresas e as organizações para o caminho do desenvolvimento e adaptação permanente ao mercado global. É por isso que, na minha opinião, as empresas que utilizam a gestão de projetos de modo eficaz e eficiente não são afetadas em geral pelas dificuldades que advém da crise financeira.

• Você visualiza alguma diferença na forma de gerenciar projetos em diferentes continentes (exemplo Europa e América)?
  
  

  Claro que há diferenças, principalmente por questões de cultura e das tradições. A existência e a utilização de um modelo formal de gestão de projetos não leva automaticamente pessoas a utilizarem esse modelo da mesma maneira, e é muito importante compreender essas diferenças. Entre a América e a Europa, por exemplo, há uma enorme diferença no conceito de espaço e do tempo. Os espaços na Europa são muito escassos e, por isso, para um europeu uma grande propriedade é uma pequena propriedade para um brasileiro. Mas as diferenças culturais não se limitam a Europa versus América. Um dos workshops mais interessantes em que tive oportunidade de estar presente, com participantes de todo o mundo, decorreu no EMEA Global Congress em Malta, no ano passado. Nessa sessão, a moderadora (Petra Goltz) organizou os participantes por origem cultural, originando cerca de 10 mesas com grupos de trabalho. Em seguida, entregou aos participantes um problema, que resumidamente consistia no fraco desempenho de um elemento da equipe que era preciso o Gestor do Projeto corrigir. O desafio que os participantes tinham era o de escrever um email ao membro com o fraco desempenho e pedir que o corrigisse. Foi impressionante notar as grandes diferenças na abordagem ao problema, desde os germânicos que escreviam “Está desempenhando mal. Corrija imediatamente ou tomaremos medidas” até aos brasileiros, cuja abordagem era convidar o membro da equipe para almoçar, de modo a investigar o problema. Independentemente das diferenças, o que é importante é que os projetos sejam feitos e bem feitos, mas confesso que muitas vezes gostaria de conseguir ter nos meus projetos a eficiência germânica, a criatividade brasileira, o design italiano e a capacidade de “desenrascar”¹ do português.

• Para você, quais os principais desafios que precisam ser superados para institucionalizar um processo de gerenciamento de projetos em uma empresa?
  
  

  Gestão de topo. Acionistas e administradores do mais alto nível têm que querer fazer o projeto de institucionalizar. Outros fatores são importantes, como envolver as pessoas, estabelecer um projeto de gestão da mudança e ter uma boa percepção estratégica. A formação e preparação das pessoas. Ser capaz de impor as mudanças, que sejam orientadas para a realização de fato do produto ou dos serviços. Essa é uma das maiores belezas da Gestão de Projetos – ser orientada para o resultado. É uma coisa fácil de dizer, mas é difícil de obter quando lidamos todos os dias com estruturas funcionais em que a orientação é para a manutenção do “status quo”.

¹Palavra tipicamente portuguesa. Significa conseguir resolver os problemas, utilizando criatividade alinhada aos objetivos.

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